伴随着近六成最有钱的民营企业家年过六旬，中国家族企业集中进入了接班季。接班绝非一蹴而就，这是一项旷日持久的系统工程，即使设计精密仍可能出差错。比如，富一代如何从小栽培子女，使得江山代有人才出?有多名子嗣时，企业股权要不要平分，管理权传长还是传贤?如何完善家族治理体系，避免家族与企业内派系林立、内斗消耗?家有子嗣却不愿继承家业时，如何界定职业经理人与家族成员的职责?

　　企业交接班，绝非易事，更非小事。对成熟市场的研究显示，交班往往会拉低企业经营指标和在资本市场的估值。尤其是在经济转型、增长停滞的特殊时期，接班成败不仅关系企业家族兴衰，一众民企的集中交班，更可能影响中国经济的整体走势。

　　因此，引导民企顺利完成代际交接，意义重大。2014年3月16日，广东团省委、省青联、省经信委等13家厅局单位于广州珠岛宾馆联合举办“领航100”菁英智慧对话-改革大时代和互联网思维下的转型升级活动。其中对新生代接班话题进行了专场演讲和讨论。来自《执行官》杂志作为唯一营销支持单位以及媒体支持单位，全程参与和报道，以下为论坛现场的报道。

　　01专家篇

　　范博宏：香港中文大学会计学院及财务系的联合教授，经济金融研究所主任，教务学系主任。范教授于1996年在美国匹兹堡大学获得财务学博士学位，曾任教于香港科技大学和香港大学。当前的研究项目包括东亚家族公司的继承，公共产业治理在公司治理中的作用。

　　范博宏：

　　追求“第四维空间”解决接班难题

　　我们常常讲人活在三维空间，但是却常常忽略第四维空间，比如时间。我们人类不止是追求看得到的东西，也就是眼前的东西，其实，最能够让我们高兴、欢心、喜悦的常常是看不见的东西。那些看不见的东西并不表示不存在，它可能是远方的东西。希望能够让大家慢下来去想一下长期和未来的事情。比如，二十年后，我的家庭和事业在哪里。

　　如果希望你的孩子能够继承你的事业、价值观，那么孩子出生的时候就要开始培养了。这绝对是长期的准备。

　　我们做过大量的民营企业、家庭企业的研究，看到很多很好的企业。但很可惜的是，它们没有办法长期发展，上市以后就开始滑坡。这不仅是一个企业的损失，也是整个社会的损失。

　　我们研究了250家在台湾、香港、新加坡至少控制一个上市企业的民营家族的交接班经验。第一代或者是老一代的董事离开公司或者去世，以之前五年到之后三年公司股价的表现，损失超过一半。研究了12家大陆有这类传承经验的企业，他们的业绩滑坡跟海外的华人企业是一致的。

　　家族企业接班存在的问题

　　为什么长期持续发展，对一个家族企业来讲这么困难呢？我们把原因归为两大类。第一类，民营企业家族往往要面对方方面面的障碍；第二类，有一些特殊资产是很难长期持续下去的，这些特殊资产常常是无形资产，而不是机器设备资产。

　　1.家族障碍

　　家族企业最特别的就是面临家族障碍。最大的敌人是自己，如果一个企业家把家族的成员引进来，担任股东或经理人，这一家人之间沟通的情况怎么样？他们之间的和谐情况怎么样，能不能坐下来谈事情、一起做决定，他们互相之间分享爱的程度怎么样，这些不只会影响这个家族，而且会影响他们的事业，我们称之为家族治理。我们研究了很多的华人企业，他们的失败或无以为继，并不是事业做得不好，而是家里出了大问题。

　　虽然很多商学院倡导要把公司职业化，请专业的经理人来管理公司，家族退为股东就可以了。但是，世界范围的研究都发现，职业经理人的做法和想法跟所有者是有偏离的。而这个偏离的情况，不管是新生市场或者是已经开发的市场，严重到一个经理人的错误决定可能会把公司搞垮。在中国、日本都有这样的事情，美国和欧洲可能更严重。

　　2.融资障碍

　　还有一个叫做融资障碍，中国的企业是全世界最难从银行借到长期资金的，每100块钱的贷款里面不到10块钱是长期贷款。任何学过公司财务、公司金融的人都知道，如果你的项目是五年，你只能拿三个月的资金去滚动的话，风险是很高的。

　　另外一个常见的问题就是成长和控制。中国的企业家心都是很大，希望快速发展，包括在金融市场取得资金，迅速发展自己的商业模式。比如，小肥羊餐饮连锁，创业一开始在内蒙古只一个单店，不到两年就要发展连锁，钱从哪里来，从哪里找人？他就用发股票的方式，把股权快速分散在分店的经理、创始团队手里。创始人张钢的股权本来是100%，一下子下降至不到50%。然后，急着要上市，引进私募基金，上市之后股权掉到不到20%。他的梦想是要让小肥羊肥变化中国的百胜，这个梦想在我们三维空间里面绝对是大，但是在四维空间是不大的。公司上市不到三年，就被百胜收购了，小肥羊变成美国的小肥羊，而不是中国的百胜。