宁向东清华大学经济管理学院教授

　　与不少企业家交谈过，发现在企业经营的最初期，重要的问题都来自于外部，比如，与谁竞争，如何竞争等等。而随着企业的规模逐渐做大，业务越来越稳定，他们往往就要追问自己的内心了。问题开始从“术”上升为“道”，关心起“自己是谁？企业是谁？为什么要做企业？每天在为谁而忙碌？忙碌的目标又在哪里？”凡此种种，每一个问题都关乎人生的本源问题。

　　其实，不仅是企业家，几乎所有的管理者、甚至普通人都会面临着类似的拷问。除非这个人是没有愿景的“混混”，否则就一定无法回避这样的问答。很多人看上去死水微澜，但在内心深处，却无时无刻不涌动着惊天的波澜。

　　非价值观不能传承

　　心灵问题是重要的，其核心所在是“价值观”，主要是两大问题：如何看待自己？如何看待世界？基于对这两个基本问题的考量权衡，人方知为人处世之道。而企业家或领导者也才能看清自己的内心，并由此确定组织的去向，以及在这个过程中把握好自己与外部事物的关系。

　　2010年3月，我访问了日本著名的野村综合研究所，有五位专家与我先后进行了交流。在很认真地回答了我的问题之后，他们也向我提出了一个简单的问题：中国这些年有很多企业做得不错，请问宁教授，有什么好的价值观（value）可以与我们分享？这是一个简单的问题，但对我而言却难得要死。为什么？因为我们很少有企业能够提供这样的价值观“案例”，也因为我自己研究企业问题虽然用功，却也很少把价值观这样“虚”的问题当成一回事来考虑。这个问题后来困惑了我好久。我突然意识到，没有正确的价值观，才是我们活得虽然很忙、但内心很累的根本原因。我们每天都很忙碌，但我们不充实，我们在不断取得成绩的同时，我们并不快乐。一句话，我们活得不明白。

　　人人都需要一个正确的价值观。而对于组织的领导者，建立一个既服务于自己、又服务于组织的价值观格外难。只有具备适合于自己价值观的心灵，才是充实的心灵，才能够在企业遇到危机、或是需要重大决策的时候，恰当地行动，做出抉择。就我对于一些较为成功的企业家的了解，他们内心的那种压力感，其沉重程度实在无法用语言来表达。而只有首先解决好自己心灵问题的领导者，才能够坚定地引领企业走向远方。这个关口实际上拦住了很多人。他们无法率领企业再上一个台阶，在根本上就在于心灵的境界不够。

　　我曾遇到过两种企业家，并坚信他们无法走得远、走得久。第一种人选择逃避，用句时髦的话叫做“小富即安”，高尔夫球场上常常见到这种人；第二种人则是过分依赖于外人（包括所谓专家）的意见，依赖心灵鸡汤，他们的内心不够清晰、果决和坚忍。

　　前段时间，丰田出现“召回事件”，沸沸扬扬。我重读丰田的发展史，回顾丰田佐吉、丰田喜一郎、丰田利三郎和丰田英二们的旧事，深刻体会到丰田能够成就百年事业的基因是什么。丰田的核心是它的价值观。今天，人们大都知道丰田公司是做汽车的，但丰田公司屹立在世界企业之林的标志性事件，却与汽车无关，而是将近80年前在纺织机械领域与一家英国领袖级企业所签订的生产许可协议。

　　英国当时是世界织机生产领域的霸主，丰田佐吉用了30多年的时间，让自己的织机获得了英国人的膜拜，其间的起伏波折，惨淡时光，没有坚定的价值观做基础，无法度过。而在这个过程中所形成的企业基因，在后来的丰田公司里一直被传承。即使在大野耐一这个典型的职业经理人身上，也可以看到丰田价值观的力量，看到丰田基因的影子。对此，我总结为一句话“非价值观不能传承”。中国的家族企业，目前正在开始进入第一代到第二代的传承高峰期，我对不少创业者都讲过这句话，不知自己是否把话说明白了，不知他们是否真的听懂了。

　　被野村的专家提问之后，我一直在思考着有关价值观的问题，但不得要领。后来，我在台湾做演讲，把这个困惑提给了来自于两岸的企业家。我说，中国人讲求安身立命。现在，我们富裕了，我们可以安身了，我们需要考虑立命了，可“命”究竟是什么，命在哪里，不知谁能告诉我，我求教于大家。没有人能够告诉我。不过，我看得出：大家也都在思考这个问题，大家很热烈地附和着我的疑问。

　　上市就像一把“青龙偃月刀”

　　价值观重要吗？在我看，相当重要，它是指导企业发展、把握企业发展节奏最关键的东西。比如，最近有太多企业家面临着上市的诱惑，也有一些企业因为经不住诱惑而丧失了自己多年努力的成果。当然，企业家获得了一定的金钱，但事后他们终于看清了，金钱并不是他们真正想要得到的东西。而其相当一部分企业也并不缺钱。这些企业家之所以内心受到极大的刺激和诱惑，是因为看到了过去和自己一样的兄弟公司变成了上市公司，一下得到了60倍的P/E（市盈率），它的老板也因此身价翻了多少倍。不少人焦虑于此，内心里的两个声音就会争吵、冲突，最后经不起诱惑而“失身”。我觉得这是缺乏价值观、或者是价值观不够坚定的结果。

　　我曾经很深入地研究过几家企业。我以为它们根本不需要上市。首先，它是一个地方性品牌，在地方的影响力非常好，而现阶段企业还缺乏变成全国性品牌，或扩展经营链条以及产品线的机会和可能性。第二，企业不仅不需要资金，而且现有的盈利就无法找到更有利的投资方向，再吸引股东进来，本质上是增加了参与分红的人员。然而，这样的企业为什么会被上市这件事所困扰呢，本质上是没有“定力”，没有一个清晰的价值观可以让自己的内心平静地判断问题，按照自己的路数和节奏来把握企业的发展，而不受外界的鼓噪。看企业的视角有两种：一种是企业家的视角；另一种是资本家的视角。企业家的视角是从小看到大；而资本家的视角则是从大看到小。具体来说，企业家创办一个企业总是从小把企业一点点带大，比如做超市的，都是先从一家店开始，形成一定的管理模式和经验，然后再5家、10家、30家、50家，一点点地扩展。而扩展的节奏是看有自己的管理能力、人才储备等等因素能够支撑企业的发展。

　　资本家看企业固然也会看到经营管理的方面，但它更关注的是资本的回报率，特别是那些财务投资者，或者是打着“战略投资者”旗号的财务投资者，他们关注的就是在自己退出之前企业在资本市场上的增值程度，至于企业一下子从30家变成100家之后，企业还能不能长期有效地经营，则对于他们来说，基本不在考虑的范围。即使是个乱摊子，企业家也不能撤出，于是，上市便成为资本家鼓噪企业家为自己创造财富的一个噱头。

　　我常常打比方说，上市就像一把“青龙偃月刀”，一定是个利器，关键就看你的臂力有多大。那刀本身就100斤重，如果你的臂力只有30斤，你趁早不要动这个念头，那不是你的兵器，你的任务是赶紧增加臂力，练好内功。如果你的臂力可以举起100斤重的家伙，你可以考虑耍耍这把刀。但这又分两种情况：第一是使刀人不仅可以提起刀，还可以自如地耍；而另外一种则是耍刀人的力量刚足以把刀转起来，但还不能自如地来运刀，只能借助于惯性，顺着刀的挥动方向借力打力，这就不叫自如。

　　前一种情况就是企业家按照自己的节奏来处理上市后的企业，而后一种则是企业家要按照资本家的路数来运营企业。毫无疑问，后一种情况，企业因为上市而陷入危机的可能性，是相当大的。企业的并购活动其实与上市也是一样的，都是在“一”的基础上做增量，做好了，是“一加一大于二”，做不好就是“一加一小于一”。而坚守住企业发展的底线，在大策略上伺机而动，则非要有价值观做支撑不可。