这些“转盘杂技演员”般的CEO的诀窍是，在企业运转和市场背景之间取得平衡。

　　通常，公司在必须改变方向时可能会需要更多控制，

　　而在设置了新的课题后更需要授权

　　我经常会向商业领袖质询三个简单的问题。你们公司最令人兴奋的价值创造机会在哪里？谁是你们企业中最重要的十个人？这十个人中有几个正参与着最令人兴奋的价值创造机会？这无疑是一个简陋的检验。但最后一个问题带有挫败感的答案——典型的是不超过六个，正反映出高管人员在达成组织协同时的无奈。

　　问题之所以充满挑战性，源于一些悖论的存在，后者根植于组织运行中人类行为的偏差和不可预测。如果工作中理性经济人的假设总能成立，那么现实中就不会存在那种问题。700多家公司长达10年的数据强烈地暗示着，以理性的方式追求卓越的性能，例如聚焦于财务及营运表现上的多个短期创收活动，并设置硬性的个人指标，未必是最有效的。

　　长期而言最成功的组织，会持续关注那些不能立竿见影产生利益的“可能性”事物，例如领导力、意图、员工动机等。健康的组织，围绕着清晰的愿景和战略内在地连结起来，由于强大的潜能、管理流程及员工动机而拥有出色表现，且能够比它的对手更有效地进行自我更正。简言之，今天的健康驱动着明天的表现。就如同Whole Foods的创始人、CEO John Mackey所说，“如果将股东价值作为企业经营的唯一宗旨，我们将无法实现股东价值的惊人增长。”

　　现在我们需要讨论既显著又难以协调的三个悖论：第一，越是保持着某些稳定性的组织，越能更迅速、更容易地做出改变；第二，同时控制与授权给员工的组织，往往更可能成功；第三，那些明确鼓励一致性（例如服务、产品质量）的企业文化，必须同时允许某种可变性——甚至是伴随着创新与试验而来的失败。

　　掌握这些悖论，对那些试图在文化与领导力需要变革之时，平衡好人和物的公司高管而言大有裨益。正如马戏团的杂技演员飞速地旋转盘子以保持它们直立，高管也必须持续不断地鼓励各种将组织与其首要任务协同起来的行为。

　　变革还是保持稳定？

　　在新的客户需求、管制规则以及新的竞争威胁之下，组织变革势在必行。那么，曾经变革失败的组织是否要抵制、阻挠有变革意识的高管颠覆原有秩序，进行激进改革呢？一直改变或突然改变，对公司和个人而言都会带来不安与混乱。就像人们在面对太多生活中的转变，例如离婚、搬家、换工作之时，往往无所适从。充满激情的纲领引人注目，却对激发创造力收效甚微。相反，变革者们应该试图去提升公司核心层的稳定感，同时在可能的情况下，使变化相对小、渐渐增加甚至使变化边缘化，从而逐渐实现转型，并带来高绩效。

　　一家大型全能银行正好提供了例证。鉴于在金融服务行业近年来的突变狂潮，这家银行需要深刻的改变。这里的工作人员原本大多勤奋、忠诚，能在一小时之内处理数百万次交易的操作，显然一句“改变一切”的口号，只能在这个组织中发挥适得其反的作用。

　　还有一家大型汽车公司，近十年中曾被3个股东、5个CEO搅得不得安宁。但最近，它通过一种被称为“平衡”的新管理模式有效地掌控了组织中的矛盾。“平衡”在汽车业中有特殊含义，意味着减少负荷与增加速度的联系，这家公司各个系统、结构、流程上的任何改变，会始终以一致的方式，作为一个明确变革方案的一部分，通常在每季度推出。如果到了定期发布的时间，拟议的变革方案还未准备好，那么它可能会推迟到下次推出，或者干脆废弃。

　　以往，这家汽车公司一直倾向引进各职能部门的负责人，这些负责人也自信会为公司带来新的价值。例如，财务部门推出改变成本的计划，人力资源部门提出改善绩效和薪酬管理的举措，而制造部门则引入一套新的供应商管理系统。然而很快，倒霉的中层管理人员发现自己已处在变革的狂轰滥炸中，根本难以专注组织的首要任务。如今，在变革计划将要普遍推行之前，这些高管会聚集起来，从组织顶层探讨该变化将导致的复杂性。这样一来，公司的基本运营模式就会更加稳定，不至于像过去那样无法协调，那些动机善意但混乱无序的变化流，形成了一个良好结构。此前，这家公司多年落后于业内同行水平，现在却缩短了产品开发周期、提高了产品质量，在减少20％的管理人员后，运行也更加顺畅。