海底捞董事长兼总经理 张勇

        张勇的管理章法：

        “每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。”

        “海底捞选员工标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。”

        “我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些数据出来才知道生意的好坏，那黄瓜菜不就凉了。这就等于治理江河污染，不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”

        “公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学、很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作劳动的结果。每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻掉了西瓜，甚至考歪了。我说的懂行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。”

        “我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。”

        “人生而平等。”四川海底捞餐饮股份有限公司创始人兼董事长张勇对这句话特别有体悟。他小时候就读到过，先是从法国哲学家卢梭的著作里，后来是从美国第三任总统托马斯·杰佛逊的《独立宣言》里，然后印象深刻。

        这句话到底说明了什么？张勇思索了长久后的答案是：“天赋平等的人权和尊严。一个社会的公平太复杂了，有些事我实在搞不明白，也管不了，但在海底捞，我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。”

        张勇，从一个拖拉机厂工人做起。1994年时，开张了他人生中的第一家火锅小店。极简的开头却并没有极简地结束。15年过后，他将这家火锅小店发扬光大，做成火锅界的传奇，甚至还成为哈佛商学院的授课案例。如今，海底捞在他的“平等学”中成长为一家拥有1万余名员工、60家直营分店、2010年年营业额近15亿元人民币的大企业。

        火锅外卖

        火锅当属中国餐饮界绝对的“老大”。它不分地域，不分时令，永远有让人对它垂涎三尺的本事。张勇刚开火锅小店的时候，在无法统计的中国火锅店里，海底捞只是其中最微不足道的一员。对于现在让火锅食客们趋之若鹜的“外卖”，原本也是不经意发生的。