现在，几乎人人都听说过一些令人咋舌的低价产品，比如说2500美元的汽车、100美元的笔记本电脑以及20美元的欧陆国际航线机票。可是，到底低成本思维是如何推动各大行业——包括医疗设备、玩具制造、包裹运输等行业——进行创新的？对于这一同样重要的问题，知道的人就没那么多了。

    产品设计和早期开发阶段的成本削减，对于很多企业都意味着巨大的机会。在埃森哲看来，这是由于这一做法直接回应了市场需求的两大长期性转变。

    第一个转变可以在亚洲、非洲和拉丁美洲的诸多新兴经济体内部看到。在这些地方，越来越多的人们正走出贫困，人们渴望享受更多种类的产品和服务——如果后者的价位合适的话。市场需求的第二个潜在的长期变化是发达国家消费者开支的削减与节俭风尚的日益盛行。在这些地方，成本意识日趋强烈的消费者对于商品性价比的要求不断提高。与此同时，很多发达经济体内部人口结构的变化，如职业女性增长速度的放缓，已经开始制约家庭收入的增长，从而进一步抑制了消费开支。

    可是，在大量的市场机会面前，很多企业管理者很容易把成本削减与创新这两大议题割裂开来，以为成本削减项目主要针对那些已经失去成长活力的成熟产品(特别是在经济扩张时期)，而在增强新产品性能的进一步创新过程中，对成本管理问题则不大重视。

    在经济放缓的压力下，现在的企业更容易将成本管理注意力放在产品的设计与开发阶段，通过成本驱动型创新来吸引消费者。一方面，企业可以提供超低成本但设计精良的基础性产品；另一方面，可以通过方法创新，以尽可能低的成本赋予高档产品更多性能特征。

    成本创新

    在过去一些年里，很多具有前瞻性思维的企业(其中既有消费品企业，也有B2B电子商务企业)，已经开始努力压缩产品或服务创新早期设计阶段的成本。围绕这一目标，它们把设计、工程、生产、营销以及采购与规划部门统合起来，在扩大市场占有率、抓住新的利润增长机会方面取得了不错的成绩。

    其中一些成本创新企业特别擅长于从零开始设计全新产品。简洁之至的Nano汽车就是一个很好的例子，这款由塔塔汽车公司开发的汽车去年在印度上市，而且将很快被引入欧洲市场——它的零售价仅有2500美元。

    其他一些创新企业则擅长于将已经在一个地区市场获得成功的产品进行适当改造，然后推向其他市场。例如，GE医疗集团之前曾开发了一种适用于印度农村地区的小型低成本心电图仪，现在这种产品又被GE带到了美国市场。由于节约了开发成本与缩短了面市时间，它的售价只有1000美元——仅仅只是现有大型心电图仪价格的零头。

    成本驱动型创新很难在大规模的老牌企业出现，因为这些企业往往不愿意尝试可能对现有盈利能力和商业模型产生不利影响的机会。此外，区域性的强势企业部门也可能会抵制企业统一的成本削减标准。这也是突破性创新往往出现在成长型企业(如美国西南航空公司与奈飞公司)和行外企业(如苹果公司向音乐行业的渗透)的原因。此外，工程技术人员与管理者可能会对客户真正关心的问题存在过时或者过于狭隘的认识，从而导致产品存在一些不必要的保守特征。

    然而，领先的创新企业告诉我们，如果我们不把某项产品特征或者优势看得过于神圣，实现根本而持久的成本削减是完全有可能的。这些创新企业的经历为希望在创新流程中引入更多成本观念的管理者提供了多方面的启发，以下就是其中一些经验之谈。

    重新思考设计和产品线的其他可能性

    产品线扩张以及活跃的并购活动很容易产生大量的品牌、产品以及零部件。例如，我们经常能看到一个家电设备制造商拥有种类繁多的产品和各种各样的企业标志。

    在削减成本的过程中，减少零部件种类是一个不错的介入点，因为它有助于降低整个流程的成本，包括库存、原材料、设计成本、组装时间以及后续服务成本。事实上，低成本与可靠的质量是可以兼容的，而不是非此即彼。

    例如，一家打印机制造商决定升级原有的基本商业模式。为此，它砍掉了60%的零部件——从150个减少到60个，同时还将打印速度提高了一倍多。在这一过程中，设计人员与生产制造人员的密切合作十分关键。负责这个项目的高管透露说：“在日常工作中，制造人员与设计人员经常在一起喝咖啡。”

    有时候，追求设计创新还意味着要不断推进和改善那些已经实现了重大成本削减的创新。例如，自动柜员机可以说是对零售银行业产生了革命性影响，但支票处理业务仍然被排斥在这个新商业模式之外。直到最近，经过对ATM技术的反复尝试，富国银行在加利福尼亚州投放了近2000台具备光学符号识别能力与更快处理速度芯片的新式柜员机。它们可以在为客户打印回执的同时扫描一份支票的复印件，从而让客户对自己的存款安全更加放心。这种自动柜员机使支票处理成本降低了72%。

    赋予员工跨国交流创意的能力

    在你的企业周围，包括企业内部和你的供应商、合作伙伴中，可能有不少人(比你想象的要多)对如何提高产品和服务的成本效率拥有自己的独特想法。例如，GE之所以能够将前述新型心电图仪引入美国市场是出于下面这个机缘：一个项目经理在中国完成市场测试后回到威斯康辛时，偶然同客户谈起了这种新设备，正好附近诊所的一位护士插话说，她会使用这种设备。随后，这位经理把这件事情报告给了她所在的高管团队，后者于是开始考虑通过焦点小组来测试该设备在美国的市场反应。

    事实上，在GE，本地发展团队拥有很大的自主权，可以开发属于自己的战略、产品，控制从采购到销售、服务的整个价值链。他们首先在基层培养新的产品和服务，然后由高管团队把这些产品带到其它地区，以低于现有同类产品的价格销售——甚至不惜冒着侵蚀发达国家成熟市场的高利润率产品的风险。GE把这一过程称为“反向创新”。

    生活方式研究

    开展实地人类学研究——观察人们的生活、工作和使用产品的方式——可以为企业提供丰富、具体、可靠的信息，而这些信息是正规的焦点小组研究很难获得的。例如，在设计针对新兴市场的低工资家庭的小型电视机、空调及其他家电产品的生产线时，松下公司就采取了生活方式研究的方法。

    松下对这种生活方式研究并不陌生。例如，越南的消费者对冰块的需求量很大，所以在那里销售的冰箱就是容量更大而且能在两个小时之内制成冰块的冷冻箱，但却不必像日本市场上常见的冰箱一样安有四到六个门。通过简化产品特征、根据本地情况调整设计和生产，松下真正做到了与本地廉价品牌并驾齐驱。

    又如，在加纳和摩洛哥，诺基亚的研究人员观察到当地人有共用手机通话的习惯。现在，诺基亚在一些非洲市场推出的手机具备强大的扩音器功能——这种功能的手机目前在美国市场上也买得到，年轻人可以用它共享一些手机体验，如观看YouTube的视频短片。

    成本驱动型创新对客户中心原则的不断探索，甚至影响到一些通常被认为缺乏产品创新的行业。自电力管制放松与市场化定价以来，公共事业企业就在努力推广智能电表，以此削减成本、赋予客户管理自己用电量的能力。意大利公共事业企业ENEL公司是世界上安装智能电表最多的企业之一，它在智能电表的安装上投入了约22亿欧元。现在，这一措施每年可以为意大利节省近5亿欧元——主要来自于运营成本的削减与效率的提高。