在重返中国市场后的第三个年头，无印良品在中国市场的扩张突然进入了“狂飙突进”的时代。继4月30日上海889新店开业以来，时隔仅一个月，无印在中国的第18家店铺也即将在青岛开业。按照良品计画代理取缔役社长金井政明的计划，今年年末，无印在中国的店铺数量将达到30家，到2013年底预计将达到100家。

　　短短五六年时间，并不以“快”著称的无印就要完成从第一家店到第一百家店的跨越。这一激进的扩张战略无疑表明了无印对中国日趋成熟的消费市场的充分信心。

　　与市场容量渐趋饱和的日本本土市场和欧洲市场相比，中国市场的确提供了快速成长的可能性。杭州利星店开店当天所创造的单店43万元的无印开业当日销售记录，便是中国消费者购买力的有力证明。

　　无印是一个经营状况与当地消费成熟度高度相关的品牌。有消费专家甚至将市场对于无印的接受程度视作一个地区的消费者是否足够成熟的标志之一，因为只有在消费精致度够高的地方，人们才会更加认同无印返璞归真的品质和格调。

　　那么，在总体人均收入还不高、消费精致度尚且存疑的中国，无印如何迅速站稳脚跟并快步扩张？而迅速成长的中国市场，又给这个自称“没有品牌”的品牌带来了什么样的独特印记？

　　中国语境

　　三十年前的日本社会，随着物质越来越丰富，消费需求也逐渐分层。当时日本的企业分为两类：一类是一味追求低价，另一类是追求独特的品牌和设计，体现自己的个性。

　　1980年无印以一种“反潮流”的姿态出现，在保证高品质的同时，只提供“本质性的设计”，把赋予产品个性的责任交给消费者。一时间在日本获得极大反响，成为人们议论的话题，并在上世纪九十年代享受了长达十年的高速成长。

　　三十年前的日本与当下的中国有相似之处，但无印在中国面对的消费语境毕竟有所不同。

　　长期以来，性价比是中国消费者做出购买决策的主导性因素，对高端奢侈品的认知与消费不过是近十年才逐渐形成的意识。大众的消费心理仍然分化为两种模式，或者追求以LV、GUCCI等品牌标志明显的奢侈品，以炫耀表达满足；或者追求产品的高性价比，这是一个“山寨”产品大行其道的市场。这种背景，让进入中国市场的无印难以逃脱小众品牌的身份。

　　对此，无印的竞争策略是，面对10个消费者，大多数企业的做法是争取让所有人都喜欢，而无印的想法是，只要10个人当中有一个人喜欢就可以了。与此同时，它不断丰富产品种类，从服装、生活杂货、食品、化妆品到家具全都囊括在内。小到牙签、大到房子，发展成一个由5000多种商品构成的完整生活形态，这种战略让它成为了一家在本土拥有333家店铺规模的大众消费品牌。

　　事实上，由于其他国家望尘莫及的人口绝对数量，别说争取到10人中的一人喜欢，哪怕100人里面只有一个成为无印的粉丝，无印在中国的这口蛋糕也足以令人艳羡了。

　　由于同属于东方文化圈，无印对于中国消费者来说有一种天然的文化接近性。中国消费者对优质生活的向往，以及精神层面对无印价值的认同，让无印在中国迅速赢得了大量中国粉丝。而无印眼下在中国最关心的就是，让更多的中国消费者尽快地了解并喜欢上无印良品。

　　为此，这家“从不宣传自己”的日本企业，在中国也乐于采取演讲会、展览会的形式，让消费者直观地接触产品。在杭州万象城为期15天的展览，是继日本池袋、意大利米兰之后的第三次展览，就属于这种形式。销售反馈与通过展览收集的信息，都会成为无印针对中国市场进行定向性生产的依据，为无印打开更多本土消费者的心提供钥匙。

　　不过，即使是无印粉丝，也难免会抱怨无印的价格过高。一双直角袜的定价，介于五十元到三十几元之间，更不用说其他生活用品。这个日本人生活中的大众品牌，在中国消费者眼中，少了几分亲和、多了几分矜贵。当海运成本、进口关税和店铺租金造成的价格提升，遭遇中国较低的人均GDP时，无印面临的第一个难题就浮现出来——如何降低产品价格。

　　价格因素使无印在中国的现有消费群体还很难大众化。无印苏州店副店长刘晨告诉本刊记者，苏州工业园区无印店的购物群体，要么是园区附近的住户，要么就是在园区工作。他们的年龄大都三四十岁，除了购买服装、生活杂货等小物件，还会把床、桌子、椅子、沙发等家具都搬回家。苏州工业园区是苏州房地产项目中的“富人区”，从收入水平上可以界定为中产阶级。

　　松崎晓是无印负责新加坡、泰国、香港和中国大陆店铺的董事长。当记者问到无印是否打算在中国进行品牌再造，把无印塑造成中国市场上的“高端”品牌时，他迅速而彻底地否认了。他说：“完全没有这样的打算，我现在的工作就是加强物流，努力让更多的人能够便宜地购买。”

　　金井政明承认，价格的确是无印在中国面临的障碍，但他认为价格问题只是暂时的。一旦物流、资源流通机制建立起来，中国消费者就能相对便宜地购买无印产品。无印也在为降价做出实质性的努力。

　　例如，每年在夏季和冬季结束之后，都有两次固定的打折季。为了更好地控制库存，适应中国消费者的购买习惯，预计今后打折季将增加到一年四次。在产品更新上，保证每个季度都有新品。以服装为例，保留经典款，淘汰滞销款，对库存实行“可视化改革”。