在苏宁的眼里，自己做出的选择并不是走向电商模式那么简单。这家企业正在从更大的视角看待和适应零售业业态的进化，而它的选择对中国零售业的走向必将产生重大影响。

　　在中国的零售企业里，智能手机和iPad使用普及率最高的公司，可能就是苏宁了。

　　苏宁电器董事长张近东接受采访的时候，有时候会无意识地拿起手机，点开一个名叫“苏宁BI”的应用瞟上几眼。无论是当天的线上销量、销量环比、还是每个大区、部门的KPI……至少对于张近东来说，这家公司已经是个跑在数据流上的企业了，他对公司的判断和很多决策就是来源于这些数字。

　　尽管苏宁是一家传统基因起家的企业，但如今它的后端更像是一家跑在数据流和互联网之上的公司了。而这一次，苏宁在前端正在决心完成更彻底的转变。电子商务模式将不再是试水，而将成为公司最重要的核心模式。

　　如果翻开旧账，我们会看到张近东这两年其实有着很大的变化:2010年的“两会”上张近东曾公开对媒体表示不看好电子商务。一个“不看好电子商务的人”，如何在两年之间完成了180°的大反转？

　　“张总在说这个话的时候，我们的易购其实已经在做了。他不会那么早就对外透露我们的战略。”按照苏宁易购执行副总裁李斌的解释，董事长是用了障眼法。苏宁易购经过2009年的内测，在2010年2月已然正式上线。

　　2012年的1月，苏宁完成了两件事，一是明确和统一了战略和资源；二是组织构架和人才调配。孙为民说，第二季度开始面对市场，200亿的目标开始逐步实现。

　　线上线下：互搏还是互补？

　　“线上绝不可能取代线下。这是一个企业发展阶段中，用一种新的技术做互补的系统问题。”采访中记者发现，在这一点上，苏宁自上而下的口径非常一致。

　　外部的大势张近东很明白，总体市场虽然在扩大，但线上的发展无疑会对线下实体的东西产生冲击。对于几十年的零售业态来说，渠道的替代和分流非常正常。如果不去发展线上，未来的线下会下降得更快。而发展线上的反作用力，会带动线下提升。“任何创新的优势，你如果不用，就不可能保证原来的地位。”

　　苏宁从卖空调一路走来，传统的线下基因一直是赖以生存的核心优势，这也决定了像张近东这样的企业家根本无法做出所谓的断臂和切割，但在他眼中，苏宁只有一个，这根本就是一个问题一场战争。他不会放弃线下的业务，而是用一种融合的战略让两部分业务形成互补。

　　在苏宁新10年战略里，线下业务将持续延展，目标3500家实体店。线下以乐购仕为双品牌战略，另在一线、二线城市，打造旗舰店和核心店，以苏宁电器（将要去掉“电器”）、Expo、乐购仕，和线上的苏宁易购协同发展。

　　与此同时，苏宁易购发展的方向很明确，将完成3个定位。一是多元化经营的平台，即“去电器化”，产品品类得以延伸；二是把它作为苏宁营销转型变革的平台，以商品为核心，顾客为导向，自营为方向；三是科技转型平台。