性格的形成

　　这种推进力度无异于一把双刃剑：它既可能将红杉中国的团队送上一条长且陡峭的学习曲线，也可能让它顾此失彼。

　　尽管在外界看来，风投公司的挑战只有一个，即找到好项目。但在内部，红杉所需要应付的其实是两个问题：项目的质量，以及作为一个团队的成熟。这是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的辨证问题：如果你的基金能找到一家苹果和谷歌，你便当之无愧为地球上最优秀的投资机构，但为什么只有那些此前就表现出一流素质的风投公司才能分辨出下一家谷歌？

　　对于组建之初的红杉中国，背景不同的每个人如何逐渐养成共识与默契，这个隐性挑战的确在公司成立的最初两年让人们煞费苦心——按照其合伙人周逵的说法，所谓团队的默契，是那种大家一起工作长了之后，一个人对你说一个观点，你知道他说的是80%还是120%的真相——毕竟，红杉的同行们大多用了长得多的时间才打磨成熟：IDG VC自1993年成立，赛富从2001年起在中国展开投资，鼎晖和联想投资的合伙人们则有着十余年的共事经验……无论品牌怎样可以嫁接、团队如何努力，但没有人能缩短一家企业必需的自然生长时间。因此，沈、张二人在早期非常小心翼翼于团结，甚至有时因为过于客气，可能模糊了项目的评判标准。

　　除了彼此间熟悉程度的提升，决策机制也需要时间培养。在这个既在乎个人判断力，又讲求团队取长补短以消除盲点的行业，人们必须在持续不断的沟通中完成知识体系的互补。比如沈南鹏将大量时间用于消费品行业的学习，而周逵则在无线与网络营销方面颇有浸淫，他们分别做出有见地的判断并不是最难的，但形成个人判断还只是决策的第一阶段，另一个不可或缺的环节，是将个体的学习曲线分享到其他人那里，以期最终在投资决策委员会上达成高质量的共识。

　　理论上，这些沟通工作主要在每周一的例会上完成。这一整个团队共同用4、5个小时把正在关注的项目梳理一遍的过程，并不止是对于项目的筛选，也是一个团队默契的培养时间。而其中可以考究的细节实则是相当多的：如何把讨论效率和开放性平衡好？每个人如何组织自己的项目论述？每个项目都有一个人具体推进，其他合伙人应该就这个项目参与到什么程度？讨论究竟可以民主到什么程度？

　　沈南鹏对《环球企业家》承认，至少在2006年，这些工作并没有很从容地展开。当时正是整个行业的井喷期，所有人似乎都被卷入了一场飓风，忙于项目的追逐，那一年里红杉中国共投资了17个创业项目。一定程度上，正因为2006年的急行军状态是不可持续的，2007年，红杉的创业基金只做了12个项目，2008年更是降至7个。“并是不说7这个数字是对的，但更重要的是，17个确实快了，”沈称。

　　节奏放慢的好处是明显的。虽然2007、2008两年红杉投资的项目数量显著减少了，它把握机会的能力反而在提升——当你忙碌于分析每个扑面而来的机会时，就很难跳出来思考什么将是未来的一个主流潮流，而自己又如何把握住其中最好的那家公司。

　　而这正是红杉在美国风投业地位显赫的一个重要原因。它不仅能够长期在很多项目上取得殊为不错的回报，更为关键的，是它逐一捕捉到了几个最主流趋势中的最重要公司，这包括1970年代末期电脑产业崛起时投资于苹果，1980年代末期网络设备市场化时下注于思科和3Com，以及1990年代互联网兴起时找到雅虎和谷歌。

　　沈南鹏说，如果说2006年时，外界被推荐来的项目占到所投资的80%，红杉自己根据行业判断自上而下发现的项目占到20%，那么到了2008年时，这个比例至少已经调整为60%：40%。完全拒绝被介绍来的项目是不可能的，但至少，红杉对于它所看重的行业已经有了相当充分的梳理和了解，它更知道自己在寻找哪些机会，也因此能够更为自控——之所以在2008年的11个月里没有投入任何PE项目，也是因为他们能够准确地判断每家公司在当时值得多高的市盈率，而不是按照行业通行的标准或创业者的预期来跟风。