或许因为中国市场环境跟美国仍有较大差异，或许最后那层窗户纸还没有被点破，红杉中国仍然没有美国同事那种“半导体—电脑—网络设备—互联网”式的清晰脉络。但他们至少做到了在消费品、教育、无线、游戏、餐饮这几个自己关注的重要领域形成投资线索，而在一些方向上，他们则随着对产业理解力的提升确定或否决了一批项目。比如在教育产业，红杉中国已经在幼儿园、职业教育、研究生考前培训和私立学校4个领域做出了不同的选择。

　　但如果运气不是那么好的话，对于一个产业的深入学习至少能告诉你该否决什么：自2006年投资福建利农之后，红杉中国用了很多时间关注养殖和种植业的投资机会，但将养鸡、养鸭、养鹅、养猪等几个领域都仔细考察下来，他们反而没有找到让自己心仪的项目，至今在此板块没有出手。而在长达两年的对风能产业的关注之后，红杉也只做出了一个关键零部件制造领域的投资。

　　虽然立即评判过去3年时间里红杉所做的大约50个项目的成绩为时尚早，但至少在一个问题上，红杉做的比外界看到的更好，即它放弃的方向。

　　在2006年、2007年资本市场红火的时期，沈南鹏们曾经获得很多个公募前最后一轮(pre IPO)的投资机会，而上市前后的差价是“显而易见”的——至少在当时看来。但红杉没有做任何一个此类项目。

　　抵御快钱的诱惑并不容易，特别是对于在投资银行工作过7年的沈南鹏，他太清楚哪些项目可能带来立竿见影的回报。从这个角度说，红杉中国的确养成了更重视长期利益的性格。

　　沈说，这的确受益于红杉在美国多年奠定的文化基础。2007年底，红杉美国的合伙人把30年里它所完成的所有IPO项目自上市到当时增加的市值加到一起，总值增加了400亿美元，这就意味着，它的确能够选择出那些可被长期看好的公司，这是它能在美国获得如此尊敬的一个重要因素。这种历史遗产显然帮助红杉中国较快地意识到自己的角色，至少是自己不应扮演的角色。

　　接下来

　　当然，总有一些事情是只能靠时间完善的。

　　在发足“狂奔”了3年之后，无论沈南鹏还是周逵都倾向于相信，相对准确地判断一个大方向并不是最难的环节，但投资前是否有充分的精力做好尽职调查，或投下早期项目之后能有多少时间与心思去帮助创业者，正是挑战之所在。沈甚至不讳言，如果红杉投资的项目不够好，最主要的原因很可能是在尽职调查环节上投入不够。

　　好在，在这个资本市场冻如凝土的时期，红杉中国迎来了难得的喘息时间，足以反求诸己。

　　2008年中起，红杉中国开始加强了内部的职责分工。第一步是专门组建一个负责财务的小团队，从数字角度紧密关注每家被投公司的变化和进展，并与创业者就此问题进行紧密沟通。而红杉当下正在运作的，是将投资组合中每家公司的关键岗位招聘需求收集起来，希望能够更有系统性地提供帮助。

　　同时，沈南鹏也开始像在携程创业时那样雕琢细节。比如，与创业者开会时，究竟合伙人们是否应该携带电话入场？如果反复接电话究竟会给创业者带来何种影响？——在红杉中国成立的最初6个月，沈就听说过相关的抱怨，但当时他觉得大家都太忙了，很难不去接电话。现在他开始相对明确地要求合伙人们把电话留在会议室外，只有重要电话可以让助理们前去通知。这种所谓对创业者的“四季酒店级服务”，显然有助于红杉中国长期的声誉与项目质量。

　　不过，一个必须回答的问题是：如果一切都在朝积极的方向大步前进，为什么红杉的另一名创始合伙人张帆会选择在此时离开？

　　对此，张帆公开的说法是自己将“作为顾问去帮助指导一家公益创投基金的建立”。而无论迈克尔莫瑞茨、沈南鹏还是周逵都对他的离开三缄其口。

　　最容易得出的结论，自然是2008年6月，张帆负责的项目亚洲互动传媒上市后又退市对红杉品牌的影响，似乎也可被视为其出走的关键理由。不过，也有说法称，除了亚洲互动传媒，张所负责的其他项目如悠视网、占座网在过去几年的网络业中未如预期，显然对其自信和信誉都有一定的影响。本刊未能联系到张帆本人。

　　或许残酷，但以业绩论英雄的投资业，最终回馈给LP们何种回报，始终是对投资基金最本质的考验。迄今，红杉已有文思创新和人和商业两个项目完成了上上市。据说它们仍有成倍的账面回报，特别是在2008年底资本市场一片愁云惨雾中抢滩的人和商业，股价已比发行价增长了70%。而且，沈南鹏说，剩下的投资组合中，很多公司的利润增长和投资时的预期相符，应该有相当比例的公司能取得理想回报。

　　接受《环球企业家》采访时，谈及人事变动及过去3年的成败得失，红杉资本的领军人物迈克尔·莫瑞茨说，他仍有“101%的信心”：“当我们来到中国时，我们就对自己说，这一切不可能太快。我们需要建立声誉，我们会遇到障碍，我们会遇到一些我们不愿遇到的事情，我们会有一些投资未如预期……所有这些事都会发生，但这是段很长的旅途，一条很长的路，这也是个始终值得我们追求的旅程。”