2009年春节，沈南鹏并未远行。留在香港家中，他抽闲翻看着新近出版的一本传记，书名为《合伙人制》(the Partnership)。这本记述高盛公司过去140年间跌宕沉浮的作品，让这位红杉资本中国创始合伙人看得频频点头，合上书，他感慨说：“一家好的投行必须有很强的文化底韵。”

　　乍听来，这心得有些过于朴素了——有任何成功机构没有强大的文化吗？——但这倒颇符合商界常有的无奈：在你亲身体验过之前，很多事总是难以言传。

　　眼下应是沈南鹏转型为职业投资者后最不平静的阶段。年三十那天，红杉低调地对外确认了另一名创始合伙人张帆离职的消息。而在过去半年时间里，一直以高速成长面孔示人的红杉中国在一些项目上迎来了非议： 张帆所投资的亚洲互动传媒在登陆东京创业板一年后突遭退市。诚然，对于2005年底才进入中国的红杉资本，校验业绩的时刻还远。但最近这个喧嚣的节日看上去太像一道分界线，为它的第一阶段画上了个句号。

　　“另一家”红杉

　　必须指出，过去3年里，大多数人对于红杉中国的理解是相当静态的。它仿佛含着金匙出生，拥有硅谷最富传奇色彩的风投品牌为血统，以及两名中国一流的的创始合伙人——如果将沈南鹏和张帆此前参与的百度、携程、分众、如家等公司们的市值加在一起，俨然过去10年里中国创业成就的近半壁江山。

　　这些因素加在一起，红杉中国似乎注定要成为一家眼光独到的风投公司。也正是在这样一种定势思维下，人们对它发表着种种评论之词：比如，项目投得太快太多，或它竟然一度比红杉美国管理着更大的资金规模。不可避免的，当它有项目遭遇波折时，它的判断力也会受到质疑。

　　但事后看来，无论是有意享受误解带来的低估，还是无心解释，红杉中国其实已经静悄悄地变成了另一家公司。

　　变化始于2007年5月，在正式运作不足两年之际，红杉中国就展开了第二期创业基金的募集，同时操作的，是创立它的第一个成长基金。虽然在热钱风生水起的当时，这一扩张显得顺理成章，但不可低估的是其背后的雄心和用意：将投资范畴从聚焦于中早期的风险投资，扩展到兼顾晚期的PE项目——红杉美国用了大概25年的时间才迈出同样的一步。而在中国，此前同时操作风险投资和PE投资的有规模的基金只有鼎晖和联想控股两家，与红杉中国不同的是，它们将不同阶段的投资分开在两个独立团队运营。

　　而在2008年7月，红杉中国又成立了其10亿元规模的人民币基金。这不仅意味着此后红杉的一些项目可以在A股市场退出，还代表着另一扇门向其敞开：那些在海外资本市场并不被认同，但在中国资本市场可能获得较高认可的行业和企业，包括那些外商限制性行业，从此可以被纳入投资考虑范畴。

　　3年时间做出3条产品线，至少在战略部署层面，红杉展现出了超出外界最极端想象的进取心和执行力。当2006年前后进入中国的数十家投资公司仍在摸索在中国做风险投资的法门时，全业务线已经能让红杉有资源把握各种他们看好的公司。

　　显然，其挑战也是前所未见的：对于一个只有20人、组建时间仅有3年的团队，他们需要付出何种努力才能兼顾这3种不同的产品？毕竟，任何一名投资者希望在某一领域取得良好成绩，都必须成为该领域的专家，但红杉3条业务线并举的局面意味着，在沈南鹏们研究自己专注的行业、从中寻找项目的同时，他们还必须对其他人的产业及具体公司有相对充分的了解，并能够从早期－晚期、适合中国退出－海外退出这样的思考模式中频繁切换。这无疑对学习能力和决策质量提出了非常高的要求。