马云

　　在经过最初几个月的摸索之后，邵晓锋开始对支付宝的业务有了驾轻就熟的感觉，像许多志得意满的人一样，他顺理成章开始大展手脚，进行了一轮现在看来属于有些“冒进”的业务扩张，将支付宝的业务由互联网扩展到了更多领域。现在，意识到问题的邵晓锋又开始将铺得过大的摊子往回收。

　　在邵晓锋试错的过程中，马云并没有过多干涉。“也有很多很好的地方，他很多时候甚至敢于让你犯错，就像我也碰到过这样的情况。有些事情他说这种不对，我说就是这样，有的时候他会觉得OK那你去做，其实他心底明白你是错的，但是，在这个过程当中他可能跟着你，然后到一定的时候他说你看看错了吧，这回你明白了吧？赶紧改吧，但是他不会因为这件事情对你有过多的责怪，因为他心里很明白，这是一个人成长的代价。”邵晓锋说。

　　从今年开始，马云对各个子公司的负责人不再设置利润、市场占有率等量化的KPI考核，而是以“董事会是否满意”来作为标准。事实上，这一看似虚无的标准是对阿里巴巴的高管们提出了更高的要求。

　　“需要更加地平衡，他只做到某一些具体的指标是完全不够的，一个领导者除了要有业务开展能力之外，他还要有其他具体能力，例如对于行业比较前瞻的判断，而且还要有个人胸怀，才能和他的团队建立起来信任和有效交流的那种机制。说得虚幻一点，就是要有那种平衡和度的把握。”彭蕾如此解释阿里巴巴对高管培养的要求。

　　在支付宝主政的一年多，邵晓锋最大的体会是，“管理者跟领导者，完全不是一回事，这是两个完全不同的概念。管理者是不孤独的，真正的领导者是孤独的。董事会给我的东西，我不能原封不动的或者全部都下传，下面的声音我也不能全部往上传，中间一定有一部分是在我心里在想，而且没人可商量。”

　　“合伙人”秘笈

　　“马云就是阿里巴巴”，马云个人对阿里巴巴的高度贡献既是阿里巴巴的优势，同时也是阿里巴巴难以回避的隐忧。现在，马云的解决办法是让公司高管们也把自己看作是公司的主人。

　　像进入支付宝的头三个月，邵晓锋的感觉“是公司派我去的”。三个月以后，他开始告诉自己“忘了这句话吧，这是我的公司，我是借了董事会的钱，借了股东的钱在做这件事情，我要对所有的决策负责任。”

　　在与董事会沟通过程当中，马云也会很坚定地告诉他，“这个公司是你的，如果你这块做不好，董事会没责任，全是你的责任。”

　　企业文化是马云用来赋予高管责任心的一个重要方式。2008年3月28日、29日两天，马云将当时阿里巴巴组织部的88人拉到郊外开会，第一天的内容是分成红蓝两队进行真人CS。

　　“那一天下来，其实大家那种团队的感觉就很强了。”彭蕾回忆。

　　第二天，在播放了头一天战斗的视频剪辑后，这些人被分成8个小组，分头讨论大家认为的阿里巴巴的管理者需要具备的特质。从讨论一开始，马云被告知“不能参加到任何一桌的讨论，而是坐在后面，像观察员。”这是因为害怕他的意见会影响其他人的思维。

　　从早上9点钟开始一直到下午4点钟，这群人讨论出一个雏形，最后才由马云来发言。这一天的成果被总结成为“九阳真经”：客户第一；团队合作；拥抱变化——唯一不变的就是变化；诚信——对客户、团队、股东坚守承诺；激情——永不放弃；敬业——执子之手与子偕老；眼光；胸怀；超越伯乐。这九条准则成为阿里巴巴高管信守的企业文化，并被纳入360度考核。

　　当然，仅有理念上的灌输是空洞的。如何保证这些正在变成“孤独”领导者高管在利益上获得同等回报，这也让彭蕾等人绞尽脑汁。2007年阿里巴巴第一家子公司上市时，当时这家子公司的总裁卫哲的股份就出人意料地高过创始人马云，未来其他子公司是否全盘复制这种模式，彭蕾表示目前尚未有定论。

　　两年前，阿里巴巴开始考虑引入在律师和投资界盛行的合伙人模式。“就是利益均沾，大家可以分享任何子公司的成长。”彭蕾解释，“不过，这些子公司的股权计划都还没有完全建立出来，因为他们没有上市的时间表。”

　　在培养“合伙人”的同时，马云也在寻找“合伙人”们的接班人。

　　每年5月，阿里巴巴组织部都会对集团和各个子公司进行一次大规模人才盘点，具体形式是由各个子公司总裁带着他的人力资源负责人花一天时间，到集团来盘点他的下属和高潜质的人才。这些人才主要包括子公司总裁的直接下属和执行总监以上的管理者，子公司总裁要向集团董事会决策层汇报“这些人是谁，他们强项和弱势分别是什么，接下来可能他工作上面会有一些什么样的安排，他自己的发展会有一些什么样的挑战，以及我们会采取一些什么样的行动(帮助他们)。”参加人才盘点的人除了首席人力资源官彭蕾，还有马云、曾鸣和CFO蔡崇信。这是为公司的未来发展进行人才储备。

　　在今年的人才盘点结束后，组织部根据盘点情况做出了一个决定，要给高管们加开三个小灶班，其中一个叫做“EQ为零班”。这个班针对“对于人际，对于周围其他人的感受完全处于一种无知无觉的这种状态”的高管。“简单粗暴班”则是为了培训那种“我说了就算，就是山大王的土匪气”的高管，通常销售团队里这样的高管比较多。“基础管理课程培训回炉班”则是为那些缺乏基础管理理论的高管提供。

　　10月，“EQ为零班”第一期开课，共有20多个阿里巴巴高管参加，其中一半是副总裁以上级别，他们有的并不是自愿参与，而是被下属推荐而来。在阿里巴巴，这种形式被称为“扭送”。

　　在彭蕾理想中的状态是最终不再需要开设这种班，“每次看到一个什么样的现象，大家会心一笑说EQ为零噢，就都知道是怎么回事。然后就不用开了。”

　　还有位总裁级别的高管有参加“简单粗暴班”的潜质，不过彭蕾准备对他开一对一的“小灶”。“上这种大课有些时候可能反而效果会适得其反，有些情绪会影响学习效果。”彭蕾说。