作者系万达集团董事长 王健林

　　什么叫企业家精神？罗曼·罗兰有一句话“最高尚的人，不为自己活，不为自己死”，我觉得这就是企业家精神。

　　企业家精神的内涵是多个方面的，最核心的我认为有三个关键词：“创造力”、“坚持”和“责任”。

　　敢于创新

　　万达能发展到今天，我觉得最核心的原因就是我们敢于创新。可以说万达22年的发展史，其实就是一部创新史。就是敢为人先，想别人不敢想的事，做别人不敢做的事。

　　有些人问我“对创业者有什么忠告？”，我告诉他最大的忠告就是敢于创业。你不敢创业就不可能成功。

　　万达走到今天，创新走了四步棋，搞旧改、跨区域、创模式、搞文化。万达1988年成立的时候，房地产行业是国家严格控制的，为了活下去我们一开始是从棚户区改造开始做起的。通过创产品创新我们迈出了第一步。

　　当时房子是没有客厅和卫生间的，我们就设计了一个明厅，设计了一个洗手间。还装上了宽敞的铝合金窗，上了一道防盗门。现在看来都是平常的事情，当时都是创新。后来，我们在销售时，又找电视台赞助了一部电视剧，插入我们的广告。这样一个月时间内，1000多套房子销售一空。这一单赚了800万元。更重要的是从中尝到了一个甜头---搞旧城改造。我们万达是全国第一家搞旧城改造的企业。

　　92年我们开始跨区域，那时在广州成立了一家公司。当时南北方市场有差异，语言也有障碍，很多北方企业不敢去南方做生意，但我们去了。尽管在广州开发没有赚多少钱，但重要的是鼓励了我们企业走出去的勇气。我们从1998年就开始在全国扩张了。万达成为中国第一家走出地域、异地发展的房地产企业。

　　经过十几年发展，到2000年前后企业规模接近百亿元，在全国几十个城市都有项目，有很高的知名度。但一个员工身患癌症，令我开始思考企业如何稳定、持续发展的问题。因为那时社会保障还没建立，员工保险都没法上。我得考虑为弟兄们将来做一点保障，不至于病不能治、老无所依。

　　于是我们开了三天务虚会，讨论如何实现万达长期稳定发展。讨论来讨论去，最后得出结论，还是要做一个类似“收租”的物业。但是我们之前做了一些小的“收租”物业并不成功，因为租金回收一直是一个不好解决的问题。有鉴于此，于是我们决定不能搞小物业，一定要搞大的，向世界500强公司收租子。

　　作出这个决定之后，在2000年我们推出第一代产品，搞了第一个购物广场，但是“单店”规模偏小。2002到2003年的时候，我们开始搞“组合店”，几个楼组合在一起，有电影院、超市、百货等不同业态的服务。但那个时候，这些楼之间并无有机的联系，也没有商业设计。后来直到2004年，我们才摸到了诀窍，成立自己的规划院，前期进行了很好的商业设计，设计好之后先去找商家谈判，有了主力店的前期进入，先租后建，就是现在所谓“订单商业地产”模式。这样就规避了浪费、无效、谈判的不对等问题。这个模式创出来到今天一直领先。

　　2005年我们又提出一个新的概念“城市综合体”，万达城市综合体的核心内容有6个方面，包含酒店、写字楼、公共空间、购物中心、文化娱乐休闲设施、公寓楼等。这是万达在全球的首创。这个模式的创造和创新，使万达获得了绝对的市场优势。

　　有了这个优势，我们在市场上就有了议价权。地方政府提供的条件好、地价便宜、地理位置好，我们才去，否则就不去。这样使得企业获得了超常规的发展，速度奇快，而且现在势头越来越猛。今年开业的万达广场有15个，尚在施工中的万达广场还有20个，除此之外还有15个星级酒店。这个速度令外国人瞠目结舌，不可思议，创造了世界商业史上的奇迹。

　　2003年，我们又决定做电影院线。找了几家国内的广电集团谈，都不理想。我们就找到时代华纳，2004年开始合作。但在前两年华纳管理阶段却亏损很大。2006年我们接盘过来之后，通过研究、学习、创新，当年就扭亏为盈。几年下来，一不小心就做到了行业第一。到今年已经做了70多家影城，银幕总数超过600块，大概每块屏幕是行业平均收入的三倍，是国外同类型院线的八到十倍。明后年目标是拥有120家以上的影城，超过1100块银幕。按照这个速度发展下去，两年以后我们可以做到亚洲最大、全球前六七名。当然这跟万达广场综合影响力、综合聚合能力有关，是多种原因促成的。

　　万达二十多年走下来其实就是走了四步，但这四步每一步都在创新，都是巨大的进步。下一步万达的发展就是要国际化，争做国际万达、百年企业。

　　在所有创新之中，我自己觉得商业模式的创新是最重要的。比技术创新、管理创新、营销创新等更为核心的，就是商业模式的再造和创新。创造一种新的模式很简单，标准化很重要。比如有很多人卖咖啡，但是星巴克把卖咖啡做成标准化，一个品牌、一个口味、一个模式。全部标准化，就做成功了。

　　任何一项生意，都要把商业模式的再造和组织模式的再造研究好，有创新，这样才有更大的空间。