作为一种竞争性的销售策略，赊销是企业刺激销售经常采用的方法之一。尤其是当企业面对一个陌生的市场，或处于不景气的经济周期之中时，信用销售有利于赢得订单、扩大销售、抢占先机。但信用销售也是导致拖欠货款和坏账损失的根源。一旦出现坏账，企业可能需要数倍的额外销售才能弥补。拖欠货款造成的损失更为隐性，它让企业在不知不觉中损失了机会成本和融资成本，降低了企业利润率。根据中国信用保险公司发布的数据，收款成功率和拖欠时间成反比，账龄超过半年以上的拖欠款，最终收回的成功率低于50%。
　　
　　现在，越来越多的中国企业开始迈出国门，尝试着在一些制度环境差异较大的市场与陌生的合作伙伴打交道，这在一定程度上增加了中国企业做好信用管理的难度。在这样的情况下，中国企业亟需建立起一套完善的信用管理体系，为自身的信用销售和财务健康增加一道保险。而当企业的全球化运营日益成为一种常态，完善信用管理就更加成为一个迫切的问题。
　　
　　从2004年开始走出国门，现在在60多个国家都建有分销渠道的联想集团，就是一个善于创造性地应用信用管理工具、规避信用风险的高手。
　　
　　截止到2010年6月底，联想在全球的市场份额达到了10.2%。也就是说，全球销售的每十台电脑中就有一台是由联想生产的。由此产生的166亿美元的销售额中，90%以上是以赊销的形式发生的——这势必给联想的信用管理带来极大的挑战。但正是在这方面联想可以说成绩斐然：全球应收账逾期率低于10%，应收账面周转小于30天，坏账率小于0.05%。
　　
　　这些成绩的取得，归功于联想在国内外市场都摸索并建立起了一套切实有效的信用管理体系。在国内市场，联想立足于全程和全员的信用管理，并将渠道经销商纳入到自己的管理体系，从而实现了对整个信用流程的有效控制;而在国外市场，联想十分重视发挥区域信用经理的作用，通过对合作伙伴进行多重信用评估，达成了信用管理的价值最大化。
　　
　　国内信用管理——重在流程控制
　　
　　1.全程管理与全员管理
　　
　　早在进军海外市场之前的1998年，联想就开始建立信用管理部门，其核心是设计合理的授信流程，对事前、事中、事后进行全程管理。具体来说，事前对客户资信情况的评估最为关键。联想把客户分为两大类：一是国内直销大客户，二是分销渠道。评估数据主要包括：上市公司财报数据、非上市公司的主要财务数据、长期交易记录和第三方咨询公司提供的调查报告。根据这些数据进行评估，对客户分类管理，审批信用额度，采用差异化的信用政策。超过信用额度的部分，信用人员拒绝发货，销售人员也没有最终发货权，从根本上避免了“老板一句话”就决定是否发货造成的随意性。
　　
　　因为涉及“赊销与回款”，信用管理通常被认为是针对外部客户的。但实际上，企业内部的服务缺陷也是导致客户拖欠账款的重要原因。比如：发货晚于约定日期，产品存在质量瑕疵，服务安装的延迟以及货物发票的快递等细节，都有可能授人以柄，成为客户故意拖欠账款的理由。在国内市场上，联想在面对直销大客户时，企业内部的全程管理就显得格外重要。与渠道分销商不同，直销大客户的市值较大，在采购时有充足的预算，一般情况下还款能力不成问题。但直销大客户的还款程序较为复杂，因此在谈判环节，就需要了解其内部管理流程、关键的审批人和签字人，以保证回款的及时性。此外，直销客户对后期服务要求更高。发货是否及时、安装调试是否按时交工、发票是否准时寄出等，每个环节都会影响到回款的速度。
　　
　　在实施全程信用管理的过程中，联想逐渐发现：信用管理不应该只是信用部门的事情，需要与销售规模、营销节奏和供应团队互相匹配，才能更好地控制信用规模。因此，在全程信用管理的参与者中，销售团队也要承担信用责任。一是回款责任，信用系统根据销售团队的回款结果进行打分，得分较低的客户经理无法获得信用额度;二是回款逾期率，对于逾期率高的客户经理，要从销售奖金中扣回部分比重。
　　
　　值得一提的是，联想在公司内部设计了“信用成本”的概念，把公司信用折算成模拟的资金成本。这一做法，促使销售团队从信用成本占公司总成本的角度考虑问题，理性地判断订单价值，而不是无限占用公司资源。
　　
　　2.信用流程管理向下游延伸
　　
　　在完成从“全程信用管理”到“全员信用管理”的蜕变之后，联想把信用管理体系从企业内部拓展到经销商渠道。从2002年开始，联想取消了对渠道的资金投放，转而帮助分销渠道建立信用管理体系。这个决定，一方面是基于降低渠道资金投入成本的考虑;另一方面，联想希望渠道能投入自有资金周转，而不是依靠联想信用额度进行周转，从而建立更深入的、共进退的伙伴关系。为此，联想专门成立了“渠道运作能力提升”的项目团队，到全国各地给经销商做培训，把信用管理当作增值性服务来做，帮助经销商尽快清光库存，准时回款。这一切都基于一个简单的逻辑，只要经销商的资金链是安全的，联想的还款周期就有保障。同时，为避免分销商之间把信用额度作为竞争手段，联想主动维护当地的信用秩序。例如，当时制定过“信用公约”，约定公司给予经销商的账期，都采用15天的合理水平。在分销商之间，建立了“黑名单客户”共享，防止客户在不同渠道提货，影响市场的生态环境。
　　
　　协助供应链融资，是对信用管理的创造性运用。既有利于节约企业的信用成本，又有利于建立共进退的伙伴关系。由于分销商大多是中小企业，又属于轻资产公司，没有固定厂房、土地、设备，银行在发放贷款上心存疑虑。而这些渠道，大多数业务能力很强，但自有资金有限。联想理想中的资金比例，是与分销渠道以5:5的比例投入资金。为了协助分销商完成贷款，联想在2002年推出了“供应链融资”。把经销商打包，使用质押、保兑差等工具，鼓励银行采用资金承兑汇票，扩大资金杠杆。此外，联想还采用“保单融资”，给分销商买信用保险，把信用保险的收益权让渡给银行。如果出现了经销商不还款的情况，银行可以去保险公司索要保险。
　　
　　海外信用管理——以评估为先
　　
　　2005年联想收购IBM的PC事业部之后，搭建全球信用管理团队的任务就列上了议事日程。面对全球60多个国家的分支机构，联想没有采取大多数跨国公司的组织结构，比如，在欧洲区、美洲区、亚太区、大中华区，组建较大规模的团队进行信用管理，总部职能主要负责方法论、政策和流程。相反，联想把全球信用管理中心设在北京，主要信用分析人员也全部集中在总部，负责所有客户的信用评估与审批。在各个区域只组建销售团队，并向当地派驻一名信用经理，负责与当地团队沟通以及与总部后台的协调工作。
　　
　　这种结构避免了区域组织变化对信用团队的影响，信用经理也因为长期派驻当地，也会对当地的市场环境更为熟悉。联想把全球分成了两类：新兴市场和成熟市场。成熟市场，包括北美、加拿大、西欧、澳大利亚、日本等国家和地区。成熟市场比较发达，信用管理的风险较小，但市场较为饱和。新兴市场是联想的重点发展区域，包括中国、俄罗斯、印度、中东、非洲、东欧以及拉丁美洲等国家和地区。这些区域潜力很大，没有出现垄断厂商的品牌，有较大的增长空间，但信用风险也较高。如何在达成新兴市场增长战略的同时，把坏账控制在极低水平，就是联想面临的挑战。