低经营成本模式

　　阿尔迪是德国知名的连锁折扣店，商品价格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁为简，大幅删减商品种类，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好卖的品牌。因此在别的大卖场动辄数万种商品可供选择的情况下，阿尔迪只出售大约700种简单商品，这种简化带来了两大优势：其一显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理的费用；其二由于货品供应种类有限，顾客量大，商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品为主的商店至关重要。此外阿尔迪还尽量缩小经营面积，充分挖掘员工潜能，每人都身兼数职，训练有素，每人的服务面积超过100平方米。阿尔迪是典型的先进技术厌恶者，他们不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，结算时仅靠店员的记忆、心算和手工录入，速度反而快过其他超市。

　　美国西南航空以“打折航线”而闻名，是自1973年以来美国唯一一家连续盈利的航空公司。西南航空的业绩源自于它的精准定位，只开设中短途的点对点航线，没有长途航班，更没有国际航班。飞机只设经济舱，不用对号入座，不提供餐饮，这样上下飞机速度快，节约了清洁的费用和时间。飞机的降落到起飞的时间通常只有25分钟，相当于提高了飞机利用率。时间短，班次密集，采用单一机型，这样做的好处是简化维修、运营和训练。就是这样的低成本高效率运营模式，让西南航空保持低票价的同时可以持续盈利。

　　低渠道成本模式

　　传统零售商利用大量门店接触潜在顾客，门店租金是一项大的开支，而且可以接触的顾客范围有限。每个店面又要雇佣员工，人力成本也是一项很大的开支。互联网公司可以利用“鼠标”代替大部分的“水泥”，用网站而非门店与顾客接触沟通，所以具有无可比拟的成本优势。亚马逊和当当用IT理念重整图书业，携程和艺龙重整旅游业，阿里巴巴改造传统国际贸易产业，凡客诚品改造服装零售业，都取得了不俗的业绩。新兴的互联网公司利用IT技术大幅降低交易成本，造福社会大众，在为社会创造价值的同时获得丰厚利润。

　　低传播成本模式

　　沃尔玛、星巴克、阿尔迪都从来不做广告，它们将自己星罗棋布的店面作为广告载体，利用顾客之间的口碑进行传播，同样可以达到竞争对手运用传统广告所达到的传播效果。大多数运动品牌斥巨资请明星代言，大手笔购买电视广告，但Kappa只利用少量资金在一些娱乐节目、影视作品里开展嵌入式广告，以小搏大，也同样赢得了非常高的人气和口碑。

　　英国维珍集团的经营范围从餐饮、旅游到金融、电信，从广播、出版到铁路、航空，创造了多元化经营的奇迹。在英国，维珍的品牌认知率达到了惊人的96%，原因就在于其老板理查德?布兰森是有名的“商界老顽童”，他最大的爱好就是冒险，当每一次维珍品牌延伸时，布兰森都会身体力行地进行一次独特“做秀”表演。他裸奔宣传公司产品，驾驶热气球环游地球，海湾战争中驾驶飞机进入巴格达解救英国人质，也曾驾驶一辆水陆两栖跑车横渡英吉利海峡。当维珍可乐进军美国市场时，他购买了《纽约时报》的整版广告，叫板可口可乐和百事可乐的CEO，要进行扳手腕比赛，输了比赛就要退出美国市常他开着坦克碾过纽约第五大道，骑着一头白象到印度国会去演讲，正是通过这一系列疯狂而又“无厘头”的举动，布兰森树立并诠释了勇于冒险、特立独行的品牌个性，吸引了大批心理上追求自由、开放、叛逆的忠诚顾客。

　　辅助收益补贴模式

　　总部位于爱尔兰的瑞安航空，将其核心产品——机票价格压低，公司于2008年11月推出了欧洲往返美国的15美元惊爆低价票，甚至25%的机票完全免费赠送，然后依靠其他途径收回成本并实现盈利。为了盈利，瑞安节省每一分钱，比如单一机型、冷门机尝高效率员工以及通过网络售票等，同时还要想方设法多挣每一分钱，除了向肥胖乘客收取超重费，计划出售站票，以及收取飞机卫生间使用费等雷人怪招之外，瑞安将自己定位为提供全方位服务的旅行社，利用许多“副业”赚取辅助收益，代理目的地的租车、酒店和旅行社，以便提取佣金用副业补贴主业。2009年第二季度，瑞安的辅助收益达到5.98亿欧元，甚至超过了他的本行。

　　天娱公司操盘的超级女声非常成功，其实质也是一种辅助收益补贴模式。他们制作的节目免费播放，但是通过冠名权、赞助费、各位超女未来的经纪收入，以及参与短信的收益分成等等，来抵消成本、获得利润。

　　综上所述，低价格商业模式类型并不少，只要广开思路，擅于利用经济规律，就完全可以获得可观的收益和利润。没有必要拘泥于第一种模式，为了获得市场份额而大打价格战。当然拘泥守旧、不创新，在未来竞争中是很难有立足之地的。