企业高管与普通员工不同，如果他们工作业绩突出，那么无论从本年度还是长期范围来看，整个公司都会深受其益。大多数成熟的公司都认为这种正面影响值得奖励，换句话说，除了基本薪酬和年度奖金计划外，还应当根据高管们的长期影响向其发放特别薪酬。其形式既可以是现金也可以是股权。

    这类奖励只针对高管，而不被公司的其他员工享有，公司在做出这种决定之前必须考虑：我们为什么要这样做？通常，下列目标都是为高管提供特别薪酬计划的理由：

    ·鼓励高管侧重长期战略，而非短期目标；

    ·为高管提供获得公司股权的机会；

    ·更好地挽留优秀高管；

    ·要求高管进行合理的股权投资；

    ·为首次公开募股（IPO）做准备。

    在中国往往还有一种特殊原因：

    · “清理”此前向高管作出的股权承诺，即以“非官方”形式向部分高管许下的、没有正式文件清晰证明的承诺。

    只要某家公司具备上述理由之一，那出台特别薪酬方案就合情合理了。

    现金还是股权

    两种方案各有其优劣。按照中国法律规定，股权模式较为复杂，通常需要外部帮助，比如律师事务所或者专门的高管薪酬咨询师，甚至两者皆需。相关法规不仅复杂，而且经常变动。此外，随意提供股权还会带来巨额税务负担，大幅减少高管的实际财务收益。

    发放现金奖励要比提供股权简便一些，但会立即带来现金支出，从现金流和盈亏的角度来看，这都可能成为一个问题（注意：依美国通行准则，股票期权已经授予就必须计入支出，而中国的相关法律没有这么清晰，因此我再次强烈推荐你寻求专业建议，弄清你是否必须在授予期权时就将其计入支出，还是可以等到雇员行权时再计入）。

    发放现金奖金的另一大问题是：它与其他奖金没有区别，无法培养高管的主人翁精神。一些公司把现金奖励与与股价挂钩，从而部分化解了上述问题。换句话说，就像股权方案一样，如果股价在预先设定的期间没有上涨，那也就不会发放奖励。此外，使用现金奖励作为长期薪酬计划的公司，还可能分期发放（比如说分三年），以加强该方案挽留员工的效用。

    有些跨国公司以为可以把在母国应用的高管奖励方案搬到中国来。中国与其他各国此类方案的区别主要不是在计划本身，而是体现在细节中。因此，你必须仔细推敲资格标准、奖励规模、奖励频率以及衡量高管业绩的指标体系，确保你制定的计划符合中国国情。如我此前所说，在研究这些项目时，借助第三方的客观评判和技术专长是个明智的选择。