飞利浦提速:本土驱策全球

2011-04-14 10:58:07    《经理人》杂志   我要评论0   我要收藏   
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如何将中国从关键市场,演变为全球的本土市场?当峰会议题进行至此,与会高管们十分兴奋,几轮头脑风暴下来,旋即当场做出了一个大胆的决策:将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部迁至中国。

简约的开幕仪式

  在跨国企业人人言必称本土化的今天,飞利浦显得快人一步。

  2010年9月的一天,飞利浦全球排名前50的高管齐聚苏州,这个每年两次的峰会第一次在中国举行,讨论的话题是这家全球企业未来所面临的机会、挑战以及应对策略。

  如何将中国从关键市场,演变为全球的本土市场?当峰会议题进行至此,与会高管们十分兴奋,几轮头脑风暴下来,旋即当场做出了一个大胆的决策:将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部迁至中国。

  伴随着这个决策的出炉,从今年4月1日起,飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁的职责也有了微妙的变化,他将代表大中华区首次参与到优质生活事业部全球管理团队中。这在该事业部的历史上,亦是第一次。接受《经理人》专访时,黄瑞仁坦言新角色背后的意义,“这让我能够影响总部的决策,支持中国业务的发展,获得关键资源。”

  这是一次对中国市场的赌注,还是飞利浦全球本土化政策脱胎换骨的开始?

  放下总部的权杖

  从某种意义上来说,飞利浦在本土化过程中,是一家没有所谓“照章办事”陈腐理念的公司。当其他人还将来自成熟市场的“模式”看作跨国企业在中国生存的法宝,并绞尽脑汁试图将其调试的符合本土需要时,位于荷兰的飞利浦总部却早早放下权杖,对重要市场实施放权管理。

  原飞利浦全球总裁兼首席执行官柯慈雷曾在去年接受《经理人》采访时表示,他给予大中华区董事长孔祥辉很大的管理权限。而孔祥辉带领的大中华区团队,可根据本土需求,自主制定战略决策,只要有强大的理由,决策和执行通常能迅速执行。

  2010财年,虽然飞利浦在欧美等成熟市场上半年强劲反弹,但下半年增速放缓,成熟市场的消费信心依然疲软,这也更加坚定了飞利浦总部改变全球各地市场的决策模式。

  柯慈雷分析飞利浦2010年财务状况时提出,加速变革给予本地市场和与客户接触的一线员工更多授权。“我们认识到,如果在战略和财务规划过程中不听取来自当地市场的声音,对这些市场中存在的机遇缺乏细致而实事求是的认识,就不能真正赋权当地市场。因此,我们决定采用简单的‘三步法’,在做财务规划前要考虑市场机遇。这就需要市场部门和业务集团之间就增长机遇展开清晰对话,将资金优先分配给具有市场机遇的地区,赋权市场部门,允许他们无需经过复杂的决策过程,在总体框架下采取行动。这样的流程有利于我们更有效地抓住市场中的盈利增长机遇。”

  为什么分权制的先锋试验选择从中国开始?

  以优质生活事业部为例。2010年,从市场的地域分布来说,优质生活事业部89亿欧元的业绩中60%来自于成熟市场,40%来自于新兴市场,尽管从分布看,成熟市场依然占据大头,但黄瑞仁告诉《经理人》,中国市场贡献了新兴市场的大部分业绩。

  市场机遇意味着权力。事实上,早在2009年11月,飞利浦就斥资3600万欧元,在苏州设立集研发、生产、组装、采购于一体的医疗影像产业基地,整条产业链搬迁至中国,或可看做是中国试验的前奏。

  作为本次试验的具体操刀者,黄瑞仁同时面临着巨大的挑战。

  拼的是战略决策的响应速度

  在跨国企业人人言必称本土化的今天,飞利浦显得快人一步。

  2010年9月的一天,飞利浦全球排名前50的高管齐聚苏州,这个每年两次的峰会第一次在中国举行,讨论的话题是这家全球企业未来所面临的机会、挑战以及应对策略。

  如何将中国从关键市场,演变为全球的本土市场?当峰会议题进行至此,与会高管们十分兴奋,几轮头脑风暴下来,旋即当场做出了一个大胆的决策:将优质生活事业部旗下的家居护理业务总部迁至中国。

  伴随着这个决策的出炉,从今年4月1日起,飞利浦优质生活事业部大中华区总经理黄瑞仁的职责也有了微妙的变化,他将代表大中华区首次参与到优质生活事业部全球管理团队中。这在该事业部的历史上,亦是第一次。接受《经理人》专访时,黄瑞仁坦言新角色背后的意义,“这让我能够影响总部的决策,支持中国业务的发展,获得关键资源。”

  这是一次对中国市场的赌注,还是飞利浦全球本土化政策脱胎换骨的开始?

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