厂家的分公司相对于下线客户，本质上仍然是“大客户”，只不过是出资人不同而已，是将厂家与大客户的显见矛盾转化到公司内扯皮内耗而已。

　　谁误读了大客户模式

　　文/张  龙

　　青岛啤酒全球营销总裁严旭辞职的消息，让外界备感突然，对于其离职的原因，有人声称是严旭与青岛啤酒管理团队经营理念的差距由来已久，也有人猜测直接导火索可能跟青岛啤酒去年两月内接连失手浙江西湖、河南维雪有关，更多的人将目光放在了严旭一直力主推行的“大客户模式”上，并认为这是导致青岛啤酒和华润雪花市场份额差距进一步扩大的主要原因，对“大客户模式”在青岛啤酒能否坚持下去表示了深深的怀疑。

　　那么，大客户模式是否能够解释青岛啤酒发展缓慢？是否是严旭女士离职的真正原因？弄清楚这个问题，不妨先回答另外三个问题。

　　三问大客户模式

　　“大客户模式”是不是一种倒退？

　　2005年青岛啤酒开始推行“大客户模式”时，行业内外惊呼一片，种种评论不绝于耳，最刺耳的莫过于认为青岛啤酒出了一记败招，其行为简直是开历史的倒车。今天，青岛啤酒如果放弃“大客户模式”，就是对错误的拨乱反正。

　　毫不客气地说，很多持这种观点的人，将“大客户”与上个世纪的“坐商”简单地对等了起来，没能看到“大客户”本身也是在不断发展和演变的。虽然行业不同，市场化程度不同，“大客户”的定义和职责也不尽相同，但“大客户”本身基本上都是按照“坐商”→“行商”→“平台商”→“服务商”这个路径发展的。在早已进入卖方市场竞争日益激烈的今天，大部分行业的“大客户”早已从“坐商”发展到“行商”，领先一步的行业或者企业，“大客户”也被定位成提供资金、物流和技术的“平台商”，更进一步成为只提供某一项服务如物流配送的“服务商”。

　　因此，应该认真究查企业对“大客户”的定位，放在整个行业发展大环境中考察其得失，而非片面地以某一行业的发展或者截取某一个时间段的含义，进行趋势判断或成败评价。

　　大客户和厂家是不是对立对抗的？

　　今天多数行业中多数的“大客户”，其“大”已不是当年的大包大揽：厂家只需要提供产品，接下来的渠道开发、网络维护、产品定价、物流运输及售后服务等职能全由大客户“一肩挑”。随着市场竞争加剧和分工细化，今天的“大客户”相较以往更加专注和专业，厂商之间的博弈已经开始远离“厂大欺店”或“店大欺厂”，厂商一体化发展相互融合已经成为趋势，二者要研究的是如何更好地梳理价值链，合理化地分工做到利益共享，而不是互相割裂对抗。

　　厂家即便取消大客户做渠道扁平化，将分公司和办事处开到二三级甚至四级市场，仍然绕不过价值链梳理这一点，厂家的分公司相对于下线客户，本质上仍然是“大客户”，只不过是出资人不同而已，是将厂家与大客户的显见矛盾转化到公司内扯皮内耗而已。

　　大客户和“精耕细作”是不是互相排斥的？

　　产品从厂家生产线传递到用户手中的渠道，涉及产品、宣传、促销、资金、网络、物流、仓储和售后几大方面，厂家追求的是用户能够“愿意买、买得到、买得好”，也是就品牌、渠道和售后；商家则希望产品“卖得好、卖得快、卖得顺”，品牌拉力大、资金周转快、售后有保证，由此看来二者的诉求在根本上是重合的。一款产品能在终端销售上量，以上节点都不能短缺，无非是厂家退一步还是进一步。厂家退一步则需要由大客户来代行部分职责，厂家进一步则取代了大客户去“精耕细作”，这一退一进之间，体现的是厂家和商家对职能的分工和利益的分享。

　　厂家退一步还是进一步，也不能断章取义地去看。比如以推行“股份制区域销售公司”扶植“大客户”的格力空调，表面上看厂家是在一步步撤退，几乎将区域内所有的职能全部交给了“大客户”，实际上却是一步紧跟一步，以“政策”为核心在后面顶着“大客户”从二、三级市场一路精耕细作到四级市场。

　　回答完上面三个问题，我们可以回答那两个问题。大客户模式虽是一种渠道战略，却也仅仅是一个市场工具，只能是影响青岛啤酒业绩的一个因素，不可能是导致严旭女士离职的真正原因。

　　那么，青岛啤酒为什么选择“大客户”？又是如何走这条路的？