2.稳定的双向心理契约

　　与明显的书面劳动合同不同，很多企业忽视了其实在心理层面还有心理契约，意味着代表企业的所有者或管理者与核心员工之间的承诺，具有权利义务特点。美国著名管理心理学家施恩认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。企业与员工之间存在着利益的交换，这种交换体现了企业要满足员工的需求与发展愿望，员工也要按照企业的要求进行体力与智力的贡献，双方都确信互相提供的利益可以得到回报。员工的心理契约正是建立在这样一种基础之上，企业信用是关键，员工的满意度是核心。心理契约变动内在所遵循的原则是投入与回报的对等原则，即员工为企业的付出应能及时得到企业的回应，否则就意味着契约被打破。

　　双向心理契约的表现是作为企业所有者或管理者有权利要求员工为企业付出，做出贡献，也有义务为员工提供薪酬、发展机会等，在心理上对员工负责，而不是能够进行配置的资产;作为企业员工，有权利要求企业为自己做出的贡献提供回报，也有义务做到努力尽职，对企业的心理认同。中国文化中的家国思想、集体主义观念，其实在深深地影响着员工，如果能够建立起“企业为家”的观念，对稳定员工队伍有非常好的作用。观念上虽然树立“企业为家”的思想，但并不意味着员工是企业的私产，可以按照家长作风进行管理，始终要记住员工是社会人，对职业经理尤其如此。

　　3，造雇主品牌

　　雇用关系是企业与员工的一种商品交易关系，员工交易的是劳动，企业付出的是薪酬。如同品牌是商品的重要特性之一，企业品牌即雇主品牌则是企业招纳员工的重要因素。良好的雇主品牌自然可以吸引优秀的人才，也可以让现有的企业员工从心里产生自豪感。这种状况一般会体现在：上市公司比非上市公司有更好的影响，外资企业比国内企业有更好的吸引力。这种品牌效益是企业长期积累起来的。每年通过各种方式评比出的最佳雇主，对企业吸引和保留员工的效应也是不言而喻的。因为具有良好的雇主品牌并不一定在行业内提供最高的薪酬，所以可以为企业节省一定的人力成本。打造雇主品牌需要企业有规范的管理，关注员工的发展，包括职业、技能和心理等方面。

　　4.面向未来的长期激励策略

　　核心员工中有的高层管理者与重要专业技术人员，具有一般人力资源之外的人力资本价值。由于所有权与经营权的分离，现代企业治理结构需要重点解决委托——代理问题。企业中存在两层委托——代理关系，一是股东与经理层的委托——代理关系;二是经理层与员工的委托——代理关系。以薪酬激励为主的激励模式在企业运作过程中始终无法解决经理层的“道德风险”和“逆向选择”问题，其根本原因是企业所有者与经营者的利益取向不同。所有者希望资产可以增值，注重企业长期价值;经营者由于在企业的有限性，更关注短期利益的最大化。解决两种利益导向不一致而产生的问题的最根本办法是解决所有权与经营者的统一问题，由此股权激励成为主要的解决方法。股东放弃部分股权给经理层或重要专业技术骨干，让他们部分拥有企业所有权，获得企业剩余索取权，从而使他们与股东利益一致。股权激励的主要方式是期权激励，设置一定的条件，被授予方拥有一定的远期行权权利，使被授予方的个人利益与企业利益紧密相联。

　　降低核心员工流失对策

　　1.建立核心员工流失预警机制

　　不论多么好的企业也无法完全避免员工的流失，甚至一定比例的流失率对保持企业活力有好处。核心员工与普通员工不同的是他们对企业短期或长期都会造成某种重要的影响，因此在采取“堵”的策略时，需要建立早期预警机制，人力资源管理部门可以及时发现潜在的风险。采取的措施可以是与人才市场人士沟通，了解市场上人才缺口种类;企业核心员工流失的比例、分布和历史状况;各部门绩效达成状况;员工满意度和辞职意向调查等。

　　2.处理得当的员工离职管理

　　当核心员工的离职无法避免的时候，直接管理者和人力资源管理部门要平和而正确面对，不能将这种行为视为对企业的不忠或背叛，应当认为这是员工的人生选择，甚至认为是某种机会，因为他们有可能成为企业的客户，他们同样可以影响企业的口碑。因此，一定要让这些人能够轻松地离开企业，方便办理离职手续，进行离职访谈，倾听他们最后的心声，以便改善企业的管理，同时真心欢迎他们随时可以重返企业。

　　3.有层次的员工队伍建设

　　形成合理的人才梯队，一方面可以避免员工的老化，另一方面可以将核心人员离开而造成的损失降到最低。人力资源管理部门要将管理者和专业技术骨干培养下属作为一项考核内容，明确表明那些没有接班人的管理者是不能升职的，形成专业技术骨干有责任担任未成熟员工的导师的制度。为具有管理才能的员工提供机会，提任管理职位;为对专业技术感兴趣的员工，提供专业技术职务通道，建立完善的任职资格管理体系，形成有梯度的能力体系。