宏基集团:“企业再造工程”的三大创新点

2011-12-20 16:10:26    价值中国网 刘昆山   我要评论0   我要收藏   
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台湾宏基集团是国际化的高科技企业集团,台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”。

宏基集团董事长 王振堂

  台湾宏基集团是国际化的高科技企业集团,台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》将宏基集团评为“能够持续企业开创精神的亚洲新巨人”;《时代》与《亚洲商业》等杂志分别将其评为“台湾最具国际知名度的企业”、“最受赞赏的亚洲高科技公司”。哈佛大学也将宏基列入“企业国际化的杰出个案”。

  【马失前蹄】

  宏基集团创建于1976年,前期发展很顺利。1986年,宏基开始进入国际化经营阶段,实行了“龙腾国际”计划。但按照旧结构所规划出来的扩张计划,方向是对的,目标和模式是错误的,计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢,导致成本偏高,公司竞争力开始衰退。1990年,宏基以9400万美元购并了美国高图斯公司,旨在获得其掌握的迷你计算机技术能力,以及利用其在欧美较为完善的国际化经营网络,从而增强企业国际竞争能力。结果表明,这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。购并发生后,整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机,转向个人计算机。购并高图斯的主要目的不仅没有实现,而且购并方式导致了严重的“消化不良”。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化,双方沟通起来非常困难,而支付这些员工的费用极为高昂。1991年,宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损,使原本已有组织膨胀问题的台湾总部,更加重了经营的困难,背上了快速成长所带来的沉重包袱。

  【浴火重生】

  严峻的经营形势迫使宏基实施“企业再造工程”,推行三项创新。

  (一)“快餐店模式”

  中国餐馆遍布全球,中国菜也经济实惠,但缺乏企业化经营品质,缺乏高水准的形象。这如同采用台湾主机板的相容计算机厂商,也是在全世界到处林立,但产品品质参差不齐,没有品牌形象可言。所谓“快餐店模式”,就是将原来在台湾生产的计算机整机,转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件,卖给其海外事业单位,在当地组装,向市场提供最新的计算机,加快新产品推出与库存周转速度。

  宏基在1991年创造出“矽奥技术”与“无螺丝外装”两项重要技术,为“快餐店模式”提供了技术支持。“矽奥技术”可设计出万用主机板,适用各种微处理器;“无螺丝外装”将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明,让装配工作变得简单,在任何地方装配,品质也能够保持稳定。

  “快餐店模式”使库存周转速度加快了1倍,不但降低了经营风险,而且也为新产品上市创造了有利条件;新产品上市时间提前了1个月;由于库存降低,出清存货的时间也随之缩短,推出新产品就更具时效优势。更为重要的是,在模式改变之后,宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时,由于抓不准市场趋势,使得畅销的产品总是缺货,不畅销的产品又堆满仓库。现在,宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地,随时视市场需要,弹性装配交货,可及时适应市场的变化。

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