(二)倒三角组织要做什么?是要做动态平衡组织以自动应对外部变化的挑战。
传统正三角组织可以使组织很稳定,但是缺少活力。倒三角不稳定,静态的倒三角立不住,就像陀螺,必须转动起来才能不倒,而且要不停地转。让倒三角持续不停转动需要两个力,分别是外驱力和内驱力。
外在驱动力来自用户个性化需求。用户的需求是不断变化的,因此要根据用户的需求不断创新。一般企业包括我们过去不是为用户生产,而是为仓库生产,先生产后销售。现在不是这样,海尔转变成零库存下的即需即供模式,即研发人员不是研发产品而是研发市场需求,而不是像过去研发出产品卖不出去与我无关。而营销人员需在产品不进仓库的前提下找到用户,因此要先销售后生产,取消仓库,那么全流程都必须围着用户个性化需求转动才行。
内在驱动力来自全员与用户的契约。沃顿商学院的迈尔教授(Marshall Meyer)跟踪研究海尔模式已有很多年,他曾提出一个海尔模式如何能让美国人也接受的问题。美国企业文化是契约文化,核心是委托代理激励契约,所有者是委托方,管理者是代理方,委托人以期权激励契约鼓励代理人为其创造利润,这种期权激励容易带来短期化的弊端。而海尔的契约是全员的,每个员工都和用户签订契约,这样就会变成整体内在的驱动力,所有人都会自驱动,整个系统也会围绕用户运转。
倒三角体现的是用户驱动和自驱动机制。我认为,从管理角度看可能有三个层次,最低的是管事,然后是管人,最高层次是管机制。正如诺贝尔奖获得者、被称为“机制设计之父”的美国教授赫维茨(Leonid Hurwicz)所说的,一个好的机制必须具备两个条件,第一个叫参与约束,第二个叫激励相容约束。参与约束,就是用机制驱动使人自愿参与;激励相容的机制体现的是行为人追求个人利益的行为,正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合。激励相容约束的对立面是激励不相容。有些人正如培根(Francis Bacon)说过,“烧掉大家的房子煮自己的鸡蛋”,在现实中由于机制设计不当,这种情况并不少见,激励相容则是为了避免这种结果,让每个人想得到的和企业想得到的、用户想得到的是一致的。
(三)战略损益表要做什么?是要达到终极目标:让每个人都是自己的CEO。
德鲁克认为在信息化时代,企业就应该让每个人都是自己的CEO。这意味着让每个人成为主人,不是被报表所左右,而是以战略损益表为平台发挥每个人的聪明才智和最大潜能。
这个模式如果做成功,应该可以融合世界上不同的文化,否则就不是有效的管理模式。我们正在尝试慢慢走向世界。海尔在国外有很多的工厂和贸易公司,现在我们做的第一步是先复制到日本。去年我们兼并日本的三洋家电,兼并过来之后,把人单合一双赢管理模式推行过去,一开始和日本的年功序列工资和团队精神不相容,但是现在他们慢慢的接受了,每个人都和公司签订明确的目标承诺契约。为了这一步我们做了很长时间的沟通,并且在不违反日本法律的基础上进行薪酬制度的创新。我们这种管理模式的变革,让日本员工也认识到自己有能力去完成市场的订单,而不是像原来那样等着上级给下达任务。同时,在欧洲和美国,我们当地的公司也在逐渐接受这个模式。
我们探索人单合一双赢管理模式以来,在市场上已初步显现成果。
从品牌角度来看,国际权威调查机构欧睿国际连续三年评海尔为“全球白电第一品牌”。从利润角度看,过去五年,海尔利润复合增长率达到38%,增幅最低的年份不低于20%,增幅最高的年份达到70%,这就是自主经营体对市场业绩的贡献。从现金流角度看,海尔的营运资金周转天数达到负的十天(即CCC为-10天),一般企业是正的三十天左右。一正一负对企业意味着巨大的现金流量。现金流指标对企业非常重要。如果说利润是企业的血液,那么现金流就是空气。正如国外所说的黑字破产现象即账面有利润却难以为继。
我们的探索和实践得到西方管理学家和实践领域的高度评价。战略大师迈克尔?波特(Michael Porter)和加里?哈默都从战略层面上认可海尔模式创新的方向,但他们也都认为继续探索下去将遇到很大的挑战;沃顿商学院、哈佛商学院等学者追踪研究我们的模式创新,他们从管理理论发展演变的角度认为海尔模式是对传统管理的突破,是互联网时代的创新。最近,我刚和哈佛商学院的常务副院长等人做过交流,他们从公司治理的角度认为,海尔的自主经营体管理模式本质上是一种自主治理模式。
虽然前面的道路非常艰难,我们的创新理念也会坚定不移,因为中国古代的管子说过:“执一不失,能君万物”,所以我们的探索仍会一如既往。
正如一位中国哲人所言,“只要找对路,就不怕路远”。
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