据海普企划总监李涛介绍，一个新的制度很快建立起来：海普分布在三地的生产中心老总，制度性地每个月定期向员工“开放”，在专门的地方接受员工的面访，听取他们所反映的问题。

　　“现在海普的员工，有50%出生在1990年前后，这一群体的鲜明特征就是个性化强，与管理层的年龄代沟显而易见。”在李涛看来，只有充分与之进行沟通，才能做好这些员工的管理工作。

　　于是海普在金蝶软件集团的帮助下，适时地开始在内部推行了全新的沟通方式——企业微博。“这套系统现在正在调试，今年每一个海普人，都会有一个微博账号，互相的交流和互动将更为便捷。”

　　而近年来，为了丰富年轻员工的业余生活，海普所打造的众多“知识吧”开始彰显出其作用，基层员工不仅可以在海普“知识吧”读书与娱乐，更可以利用这里所提供的电脑和网络，更好地实现沟通目的。

　　艺术性整合员工需求

　　时代已经对蓝领员工管理提出了全新的要求，在富士康连跳事件之后，制造业企业应当将蓝领员工置于管理中的什么地位，已经成为业界广泛探讨的话题。除了职业与薪资诉求，蓝领员工还需要企业做些什么？

　　在海普，董事长孙瑞远有一句话被下属们奉为圭臬。“基础蓝领员工管理，讲究的是艺术性，这是个性化且不可复制的。”

　　这一点，海普的人力资源部门更是深有体会。

　　在流程上，海普是每月25号发工资，人力资源总监张寒冰观察到，在此后的十天左右时间里，员工宿舍旁的小卖部总是人头攒动，生意红火。张寒冰同时调查了食堂，发现每月一到26号，厨师长老秦的活儿就立马轻松下来：“只需要准备平时一半的菜量就够了，做了也不会有人去吃，因为大家都在用工资打牙祭。”根据实际调研，张寒冰很快得出了自己的结论。

　　针对年轻员工的这一“特色”，海普别出心裁地想出了“分次工资制”：“一个月的工资分两次或者三次发，中间保留一定的时间间隔，现在的年轻员工对未来没有考虑，没有什么积蓄，目前社会诱惑又多，企业应当替他们考虑未来。”

　　而针对新员工稳定性差、离职率高的问题，人力资源部门采取了“绥靖政策”：只要员工不违反公司相关规定，企业允许工人去寻找别的工作、了解其它的工作机会，甚至提出相应的指导，以帮助他们理解不同用人单位在薪资、岗位、需求以及福利等多方面的差异。

　　“刚才还接了一个电话，上午刚刚签完离职协议的一位员工，要求回来。原因是另一位已经离职三个月的员工重新回到海普后，中午跟他聊天时说起，其它企业与这里并没有什么太大的不同，即便工资每月多几百块钱，但却没有那么好的福利与提升空间。”海普制盖一位人力资源专员对《中外管理》如是说。

　　事实上，对于一些优秀的中国企业来说，海普的部分管理方法并不新鲜，但更多的是面向知识型白领员工。但难能可贵的是，海普将这些或旧或新的管理方式整理成一套组合拳，应用在蓝领工人管理上，创造出自己的基础员工管理特色，对于制造业占比颇大的中国来说，其积极意义无需赘言。

　　“中国的未来，我觉得最好是像德国一样，蓝领和白领不要差别这么大。”在张瑞远心中，已经为未来海普的蓝领员工管理方向，找到了榜样。