在中国的制造业企业中，海普制盖的蓝领员工管理，堪称“异类”。

　　这家来自中国烟台、有着“中国最大的瓶盖制造者”之称的企业，2012年第一季度，累计离职率仅为3.5%——而2011年，中国制造业企业的平均离职率高达35.6%！

　　超过10倍的差距，让人对这个问题饶有兴致：作为一家离散型制造业企业，海普是以怎样的管理方式实现卓有成效的蓝领员工管理的？

　　让咨询公司束手无策

　　海普确实有骄傲的资本。

　　因为一直在寻找一种科学、系统的管理方式完善企业的基础管理构架，大约2010年的时候，海普动了找咨询公司的念头。也吸引来两三家国内相当著名的咨询公司。

　　“咨询的内容主要是人力资源上的问题，例如素质模型的构架、岗位流程设置、薪酬结构的调整等，但没有一家公司能够完成任务。”海普制盖管理中心总经理王保忠向《中外管理》介绍说。

　　在调研中《中外管理》发现，海普确实没有给咨询师们留下什么机会。让咨询公司们束手无策、最终铩羽而归的，是海普在人力资源问题上的“因企制宜”。“那些建议很难落地，都有点儿‘飘’。”海普董事长孙瑞远的话一针见血。

　　“比方说，我们为基层员工设置了8个职位通道，在此之前，人力资源部做了详尽的调查，以匹配企业的实际状况。”人力资源总监张寒冰对前期框架构建时的状况依然记忆犹新：“当时有一批从外面招聘来的员工，在其它企业都有足够的从业经验，并且都在原来公司的钳工、铆工等专业性的岗位上任职。但海普的车间岗位中，并没有这些设置。如果按照咨询公司的意见，我们只有一条路可走：专门设置与之匹配的岗位职称和晋升通道，以满足这些员工的需求。”

　　海普最终选择了自己的方式，根据新员工过往的从业经历与技能、兴趣取向，他们被分配到了不同的车间，海普还有针对性地引导这些有一技之长的员工进行关联技能的深造和培训，最终以极低的成本为企业造就了一批精英蓝领。

　　同样的方式也被应用在员工职业晋升通道的打造上，为企业的未来奠定了足够的人才基础。“用不了多久，海普就将迎来一个人才爆炸期。”孙瑞远显得信心满满。