GE的岗位轮换是作为一种制度来执行的。从韦尔奇时代开始，GE就倡导全体员工的工作延伸，每两年换一次岗。其管理者通常会在6个业务部门，也就是商务融资部、基础设施部、工业部、医疗部、NBC环球部、消费者金融部中选择三个部门，以及市场和销售这两个职能部门进行轮岗工作，以便能够了解企业的各个环节和获得管理岗位所需具备的素质，为企业中高层提供后备人选。

　　GE培养管理人员的另一种制度是导师制度。公司会选拔一些表现出色的、他们认为将来可能成为领导者的人，然后给他们配备一些内部非常资深的高级管理人员作为导师，帮助他们进行职业规划，并指导工作。公司各级管理人员的一项重要工作内容—差不多要占去其工作的大半时间—就是在实际工作中对下级人员进行培养，提高下级人员的管理水平。

　　完善的培训体系和巨额投入

　　在纽约总部，GE设有高级管理人员培训中心—被誉为“美国企业界哈佛”的克劳顿管理学院—是GE高级领导干部成长的摇篮。该学院有一套完善的领导力培训体系：从基层员工到高级经理，处于职业生涯不同阶段的人才都能在这里获得自己所需的培训课程。学院对于什么样的层级适用什么样的领导力项目都有详细安排。

　　GE非常注重实际经验和教训的传授，把领导人教授领导能力作为授课的重要形式，克劳顿的教员50%来自GE的高层经管人员。杰克·韦尔奇在担任CEO的20年中，曾亲自教课超过300次，共培训了15000多位中高级管理人员。对于各个领导力项目的候选人遴选，GE有严格的申请和审批过程，很多项目还需要通过层层面试或360度评估反馈的方法进行筛选。

　　在培训领导人方面，GE非常舍得投入。韦尔奇在上任之初不顾资金紧张和众多非议，拨款4600万美元修缮克劳顿学院，大力发展公司的培训体系。其后，公司每年在克劳顿管理学院投入的费用高达10亿美元，用于培训分别来自GE在全球业务部门的5000～6000名高级管理人员。

　　把价值观视为评价标准

　　“坚持诚信、注重业绩、渴望变革”是GE的企业文化，价值观的培养从新员工入职就开始了，GE总裁会亲自讲解价值观的内容及其重要性。价值观也是GE对后备人才素质判定的重要依据。GE每位员工都有一张“价值观卡”，卡中对管理者的警戒有9条：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。这些价值观是GE公司招聘员工和决定公司职员晋升的最重要的评价标准，更是培养和考核中层干部的重要指标。

　　有GE价值观又能为公司创造业绩的人才，是重点培养对象；有GE价值观但不能立即为公司创造业绩的，GE会给他们一定时间和机会，进行培训；价值观与GE不一致的候选人，即使一上任就可以给公司带来利润，GE也绝对不会录用。GE鼓励人们做出并实现自己的承诺。诚信的人在GE永远是受欢迎的，GE也希望为他们提供机会，使他们成为世界上最好的领导者。

　　实际上，对于领导力的培养已经渗透到GE的管理文化之中，而这种文化是靠领导者率领员工在竞争中不断探索和锻造出来的。因其经过实践验证有效，是企业成功的重要因素，而被组织成员所接受，并最终内化为一种精神力量，形成企业的习惯行为和管理个性。这也恰是GE领导力建设的独特之处。