中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约尔为标杆，但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。同时，他也是一位广泛而深入的阅读者，从管理经典到经管畅销书，无不是信手拈来。胡泳副教授是海尔和张瑞敏的管理实验的长期观察者。他与张瑞敏的谈话严肃而坦率。前者切中肯綮地发问又不乏至诚的赞许与欣赏，并穿插着质疑，后者对问题毫不避讳地直言，娓娓漫谈间，古今中外，宏微远近，已在其中；相谈甚浓处，执变之心，世势之迫，尽收眼底。海尔在管理上的探索不易与努力可以为镜，供自审得失；这些关于未来趋势的“危言耸听”，读者亦可在自问和求索中参酌。

海尔CEO 张瑞敏

　　组织的未来

　　企业应该像一张雷达网

　　胡泳：海尔在人单合一双赢、自主经营体方面又有什么新的进展，或者你又提出了什么新的目标？

　　张瑞敏：现在正推进从正三角到倒三角，再进一步把它织成一张网。这是最难的，而且是一个新的坎。原来是一个个的部门，现在要变成一张网，任务变成一个个节点。10个节点只需要10个人，而原来可能有100个人。要从100个人变成10个人，这个非常困难，谁愿意下来呢？操作不当就会出事，而且它牵涉的不是普通工人，工作量很大。

　　胡泳：海尔从正三角到倒三角，算是阶段性地完成任务，现在的主要任务是建立节点机制，而且主要涉及管理人员？

　　张瑞敏：如果没有倒三角这一个阶段，你一下子连接成网，根本不可能。只有一步步地来，没别的办法。原来管理人员等于是监管者，现在职能要融合到一起。管理人员到底能提供什么资源？提供不了资源就没有存在的必要。比如，设计人员，之前是提供一个设计方案、一个新产品，但这是没有用的，你必须先在互联网上有用户要了，这才算有价值，你才能出单，和过去的理念完全不一样。此节点就不是过去那种部门的概念，而且一个个的节点互相连在一起，终极目标都是完全一样的：最后形成的企业其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了。

　　胡泳：节点图、节点机制和契约之间大概是一种什么样的关系？

　　张瑞敏：最后到了契约这个步骤，其实变成了“人”和“单”的契约。为了实现人和用户的契约，内部支持的人也要加入到节点当中去，实现正反馈循环，人单的自推动循环：这个单要求很高，就要求得到更高的人，更高的人把这个单的结果打造得更高；人要达不到，单就去寻求更高的人……研发人员、财务部门、人事部门等等必须彻底开放。倒不是说一定要减去那么些人，而是很多业务变成开放的，就不一定由内部来干了，可以外包。

　　胡泳：这个节点可能就消失了。

　　张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更好的。