寻找接班人，尤其是高层的接班人，比想象中的要困难得多。我们不妨把自己想象成CEO，当你去考虑未来自己或者事业部一把手的接班人时，你的脑子中会冒出上百张面孔，究竟谁更合适？

　　要回答这个问题，组织必须构建一个机制来保证对各级候选人进行客观的评价，并能够不断推举出新的候选人，推动候选人持续成长。

　　这一机制不是为了形成纵横交错的接班人树状图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程；

　　这一机制不是仅仅覆盖几个核心副总裁，而是深入到一线经理，甚至像联想集团和卡特彼勒那样，涉及每一名员工；

　　这一机制需要CEO的亲自参与，并愿意耗费大量的时间；

　　这一机制不是一次性的工作，而是每年必须坚持不懈完成的战略工作。

　　这一机制的核心就是人才盘点，一个有效的人才盘点体系能够成为人才培养的发动机，帮助企业识别出最优质的人才资产。

　　创建人才驱动型组织

　　缺乏整合的人才管理体系的组织，即使拥有全球最优秀的人才也是徒劳。

　　埃森哲卓越绩效研究院执行院长罗伯特·托马斯等人在2008年指出，人才驱动型的组织善于确定人才需求（Define）、发现人才不同的来源渠道（Discover）、开发组织中个人和集体的才智（Development），并能合理配备人才（Deploy），使人才全心全意地工作并顺应企业最迫切要实现的目标。

　　因此，一旦这些人才管理能力得到高度整合，与企业的经营战略相配合，并与企业的运营过程相辅相成，它们将构成非凡的组织能力，成为持久的竞争优势的源泉。

　　然而，很多企业基于发展战略建立的人才标准却是贴在墙上落在地上，耗费巨资建立的人才测评工具却变成了“马后炮”（测评结果服务于领导要求），引进国内外高端资源设计出一套培养课程却成为管理者休假的首选??这样的企业的确重视人才，但他们的人才培养体系与业务运营体系之间是两个独立的循环。最后，人力资源部门每天都很忙，却得不到业务部门的认可。

　　人才盘点体系的建立正是要在二者之间搭建通路，打通循环。

　　所谓人才盘点就是以组织中的人为核心，把人在工作中的行为与工作结果综合起来，结合组织发展的需求，对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，公司各级管理者要对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长；并且，在这一过程中让管理者亲自参与到人才培养中来。