中兴通讯的扭亏为盈并无太大难度，但它的调整更像是给一个老旧的系统打补丁，哪里有问题就补哪里。理顺治理结构、清理门户才是中兴通讯变革的关键。

        今年3月27日晚间，中兴通讯发布2012年度财报，这是上市15年来中兴通讯第一次亏损，亏损总额为28.41亿元，而2011年则为盈利20.60亿元。当同城对手兼世界对手华为笑纳154亿元净利之时，中兴通讯第一次败得如此彻底。在那份业绩亏损的年报背面，也写满了无奈与不甘。

        仅仅一个月之后，4月26日，中兴通讯今日发布了截至2013年3月31日止的第一季度业绩。报告显示，2013年一季度，中兴通讯实现归属于母公司股东的净利润2.05亿元人民币。

        如此迅速地实现业绩变脸，是“得益”于去年下半年就开始的布局调整，还是疲态尽显之时的回光返照？内外交困之际，中兴通讯该如何在痛苦中边战斗边调整？

        战略冒进，但依旧坚持

        2009～2011年，由于金融风暴和欧债危机影响，电信及通讯制造业竞争空前惨烈。侧重海外市场的中兴通讯当然不能幸免于难。

        一组财务数据可以看出中兴通讯的状况：2009年、2010年、2011年和2012年上半年，公司经营活动产生的现金流量净额分别为37.29亿元、9.42亿元、-18.12亿元和-36.4亿元，呈现明显的下降趋势。与此同时，资产负债率却呈上升态势。

        在本世纪初，中兴通讯对海外市场并不像华为那样重视，“没有聚集公司的优势资源进行持续攻坚，反而采取试探、绕道而行的策略”。

        中兴通讯热衷于选择国际电信巨头垄断程度相对较弱的第三世界国家，比如巴基斯坦、缅甸、印尼，参股海外电信运营业务，继而促进中兴通讯电信设备的销售。2003年前后，公司满足于国内小灵通业务的红火，这让中兴通讯错过了在全球市场低谷时布局的大好时机。

        2009年，阿尔卡特朗讯、诺基亚、西门子等西方厂商一度低迷。管理层意识到这几年将会是中兴通讯的一个“战略发展机遇期”。当年3月，中兴通讯在中国国家开发银行拿到了150亿美元的信贷额度，用于海外扩张。

        2010年，中兴通讯决定对战略进行调整，史立荣取代殷一民任总裁，逐步放弃了“现金流第一、利润第二、规模第三”的稳健策略，试图通过低价竞争来实现“弯道超车”。史立荣认为，抓住大公司和大国，就抓住了主流市场，推行所谓“大国大T”策略。

        “二八原则也适用于通信市场。全球有上百家运营商，但真正需求量大的只是那20%。抓住大公司和大国，就抓住了主流市场。”史立荣认为，“我们认为这次的危机给了中兴通讯一个叩开欧美主流运营商大门的机会。中兴通讯已成功突破法国电信和日本软银，预计未来将会有更多国际大T为其打开大门，目前的低毛利很快就成为过往云烟。”

        为了达成收入快速增长的目标，中兴通讯承接了大量来自供应商的微利项目，甚至有些项目被业界形容为“赔本赚吆喝”。比如，此前印度国有运营商BSNL公司公布的全国2G网络扩容计划，中兴通讯以8.4亿美元的压倒性价格胜出——该价格不及最高标底的三分之一，也远低于华为13亿美元的报价。