“零”签字。现代企业里头签字是很厉害的，特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字，但是没人负责，真正出了事所有的人都不会负责，因为签字人看到前面有人签字了，我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了，你负责吧，都互相推诿，其实真出了事谁都找不着，而且他们希望签字人越多越好。

　　零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管，而是一定要事先的预案，就是说全面的预算体系，这个事先一定要做到。另外，一定要有自主经营体，没有自主经营体的落地保证，你这个零签字根本也做不到。

　　“全员契约”

　　过去，企业组织形式是正三角，内部员工之间的关系就是层级关系，和合作方之间是博弈关系，和用户之间主导被主导的关系。现在，这个正三角式的结构在互联网时代肯定是行不通了。

　　所以，我们探索的就是把它压扁了，把正三角倒过来变成一个倒三角，再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系，合作方变成一个合作的关系，用户也参与我们的设计，这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本细胞的并联平台的生态圈。所谓生态圈是指这个组织不是固定的，人员也不是固定的，是根据需求随时来改变的。

　　员工。把员工从原来的一个指令人和执行人，变成一个接口人，也就是说不是要你把这件事做好，而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子，过去做尼日利亚市场，可能是10个人来做，现在就变成了1个人，我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源，甚至他们做一个项目的时候，包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力，但是他不知道那个项目到底是要什么，所以一下子把它整合到一块，那就完了。非要自己人去做，没有这个必要，所以首先把它变成一个接口人。

　　我们希望员工变成一个创业者，让他在海尔平台上创业。有一个员工他自己掏钱注册了一个公司，当然他是在海尔这个平台上，海尔给他提供平台资源，他的盈亏全是他自己负责，招聘员工他自己负责，现在他已经发展得非常快非常好。我觉得这是一个方向，我们希望将来把海尔做成一个风投一样，我可以给很多员工提供创业的机会。

　　用户。过去我们把客户的评价由企业归纳之后再到员工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，现在直截了当，你听的指令是用户的，那你现在接受的考核也是由用户进行。比方物流，我们实行这个限时送，如果超时免单。对用户来讲，也就是说如果超过时间给你送到，送给你的这些货全部不要钱，这个比企业考核的力度大得多，因为用户希望你干脆给我送晚5分钟吧，这2块钱的货我不要拿钱。我们现在赔了不少，赔的这些钱从体系来讲，谁的责任谁来负责，其实本质上并不是让他掏钱，而是让整个体系围着用户快速转起来。

　　合作方。原来合作方的上游就是供应商，下游是零售商，原来上下游之间是博弈的，主要是价格的博弈，现在就是我们说的并联平台。合作方、交互用户和企业是以自主经营体为创新单元结合在一起的。然后，从个性化的模块化设计到模块化供货，到智能制造，再到最后营销线上线下的交互都在一起，都是这些一块共同来完成。

　　我们在互联网时代的追求就是全员契约，每个人都是一个创业者。德鲁克有一句话叫“在明日的信息型组织，人们绝大部分必须自我控制。”这是他在90岁的时候写的书，他预测到信息时代必须是这样做的。另外就是在信息化时代，企业应该让每个人都是自己的CEO，所以，这是我们企业的一个目标，让每个人成为自己的CEO，自主经营体就是他自主经营，自己来做。

　　下篇·小心你会是下一个被颠覆的

　　我们建立互联网时代的企业文化，一个观念就是“没有成功的企业，只有时代的企业。”为什么这么说呢?所有的企业都不能自认为自己是成功的，因为企业所谓的成功只不过是因为你踏上了时代的节拍。一旦踏准时代的节拍可能表现出来就是成功。但是哪个企业也不可能永远踏准时代得节拍，因为我们都是人，不是神。时代的发展很难预测，所以一旦踏错，你就是万劫不复。

　　手机发展就是这样，摩托罗拉先是老大，后来被诺基亚替代，诺基亚还没有坐稳老大的位置被苹果替代。为什么呢?摩托摩拉代表的是模拟时代的技术，诺基亚代表的是数码时代的技术，取代了摩托摩拉，但是苹果不是一个通讯工具，而是云计算的终端。这里说的“小心你会是下一个”也是这个意思。苹果要么你是自我战胜做得更好，要么你被别人破坏。像美国的“创新之父”克莱顿·克里斯坦森所说的，“你要么是破坏性创新，要么你被别人破坏。”

　　还有一个案例，我们兼并日本三洋的白电，兼并之后的八个月后，它就止亏了。为什么能做到这一点?我觉得主要是文化的融合。其实我们推到日本去的就是人单合一的文化。其实日本文化我觉得是东亚文化，它里头有四个字就是“唯尊是从”，一切听从领导的，领导说了以后我坚决做到。改革开放初期我们都是学的日本企业的管理，我觉得到今天为止中国的企业从执行上比日本企业差得还远，日本企业的执行力度非常强，你给他一个任务，他可以晚上不睡觉干出来，而且干得非常精细，没话可说。

　　但是问题在于你唯尊是从，但用户到底要的是什么，换句话说上级的命令是不是符合用户的要求呢?不一定，上级不一定知道用户的需求，特别是互联网时代。所以我们把它改过来一个字，不是唯尊是从，而是唯用户是从。我们在和日本员工谈的时候很难，他原来签的合同我在这个企业工作就行了，只要听从领导做到了，我每年除了12个月的工资再加4个月的奖金，所以每个家庭的生活按照这16个月规划。我们按照人单合一，你可以给用户做得更好就不是4个月的奖金，可能是8个月、12个月甚至更多，但是做的不好可能是回到连4个月都拿不到，所以他们有很多的顾虑。最后他们还是接受了，做起来了，很快他们的能量就发挥出来。

　　有个教授问我，国际上80%的并购可能是失败了，失败的原因最主要的就是跨文化融合，这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题，为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象，但是人的本质都是一样的，所以就是康德所说的：“人是目的，不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人，都不能把自己和他人当做工具，而应该当作目的，因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的，而不是工具，这个问题也可以迎刃而解。

　　最后，用狄更斯在《双城记》里的一句话作为结尾，就是“这是最好的时代，这也是最坏的时代。”如果你能适应和驾驭互联网，现在的时代就是最好的时代;如果你背离它，那么互联网对你来说就是灾难。