极度推崇偶像凯文.凯利《失控》一书的万科总裁郁亮接受《二十一世纪商业评论》(下称《21CBR》)记者专访时说，“我相信混乱会产生秩序，而稳定则带来死亡”。与《失控》对应的书是《基业长青》，郁亮对它表示了批判，“这书害死人”。在《失控》的哲学下，“没有伟大的企业，只有时代的企业”。

　　需要指出的是，《失控》一书的核心含义，并不简单是字面上的“丧失控制”，它说的是人类智慧的构成，不是一种集中式结构，而更像蜂群，是一个分布式的结构，蜂王不是金字塔的顶端，不是中心，而是一个局部的纠结。每一个个体的行动都要受到周边的影响，要嵌入到别人的行动之间，发挥着协助、平衡甚至冲突的角色，它们在一个生态体系里面运行。而整个网络是没有中心的，或者说是去“中心化”的，但它的创造力却提高了好几个数量级。

　　郁亮将凯文.凯利的思想视为对万科“互联网化”改造的思想源头，但是又并不简单。房地产行业被认为是最传统的行业，讲究资金密集、科层结构、专业主义以及精细管理。在大势上，用郁亮的话说，“从黄金时代到了白银时代”，必然会产生边际效益递减;从实际需求上，“越来越不知道，客户究竟在哪里?”;行业的景气度下滑，必然会导致企业内部出现一些“离心”现象。在互联网带来的焦虑时代，如何将“失控”的思维转化为具体的方案……万科的创新脱离不了这一系列“语境”。

　　棋行中盘，局僵势滞。“棋手”郁亮必须体察、必须博弈，也必须突围。

　　他亮出的答案是“事业合伙人”。毫无疑问，这可能是万科30年来最具挑战性的变革方略，他对《21CBR》记者说：“建立这项制度只花了3个月，但想清楚这件事花了3年。”

　　事业合伙人=职业经理人+“风险共担”

　　郁亮对《21CBR》记者说，“马云和柳传志都对职业经理人有批评”，最重要的原因，“职业经理人可以共创、共享但没有共担”。简单地说，就是可以创业、干事、共富贵，但不能共患难，一旦遭遇巨大的行业风险，职业经理人难以依靠。

万科总裁郁亮

　　郁亮带着如何破解的疑问拜访阿里、腾讯、华为，以及国外的黑石、凯雷等企业，他告诉《21CBR》记者，有几点感受颇深。一个是阿里、腾讯、小米这样的互联网企业，看似管理混乱，但效率很高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部门的相互投资渗透，他专门提到，“一个做电源的部门也投资了小米电视盒子的项目”，所以电源部门就会非常关心这个电视项目，主动为这个项目做配合性的工作。

　　“而在传统企业里面，就像走流程一样，讲究的是边界清晰、权责分明、责任到位”，一个部门不会关心另外一个部门的事情，专业主义的迷信高于跨界主义的好奇。郁亮说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件?邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担也一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗?其实是不能解决问题的。”

　　职业经理人来自于企业的委托—代理链，来自所有权和经营权分离。1932年Berle和Means 提出委托代理关系基础原理的时候，职业经理人是解决企业原所有人经营能力不足的问题，并且成为一种稳定的企业内在契约。但是，它的问题也非常严重，代理人(职业经理人)只不过是“打工的”，所以存在着“危机时期的离心现象”，存在着“道德风险”。而硅谷的创业家们、华尔街的新金融家们则推动了职业经理人制度向更融合的“利益相关者”转变，职业经理人不仅拥有股票，也拥有内在的项目，甚至企业可以作为一个内部孵化平台，让职业经理人变成一个内部的创业者。

　　在万科的现实约束下，郁亮用“事业合伙人”来改造万科的职业经理人制度，最主要的是两条：股票跟投和项目跟投。

　　所谓“跟投”是对你所做项目和所在公司，用自己的真金白银投下去，给出一个“愿意捆绑在一起”的承诺。利益有了捆绑，在新机制驱动下，就有可能打破原来的职业经理人的科层化、责权化和专业化的窠臼。从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构。合伙人享受工作收益(薪资)、项目收益(项目跟投分红)和股权收益(股票分红)。

　　郁亮说：“(对万科的员工来说)事业合伙人是不可以讨价还价的，你要么做，要么不做，不做就离开。”

　　股票、项目跟投：精妙的双重制衡

　　郁亮说，他的奖金很大一部分都买了万科股票，在“事业合伙人”制度没出来之前。

　　为什么“事业合伙人”有项“股票跟投”，郁亮解释，一个是万科股权太分散，君万之争是前车之鉴，怕有势力恶意收购获得控制权，这叫“阻挡门口的野蛮人”;另一个原因就是大规模地驱使职业经理人朝股东身份转化，形成“合伙的心态”。

　　根据万科早前的公告，共有1320位员工率先成为首批万科事业合伙人(包括在任的全部8名董事、监事、高级管理人员)。如果以万科2013年年报的在册员工35330人而论，大约3.7%的万科员工成为首批事业合伙人。所有事业合伙人均签署了承诺书，将其在经济利润奖金(下称“EP奖金”)集体奖金账户中的全部权益，委托给代表万科事业合伙人集体的盈安财务顾问企业(下称“盈安合伙”)的一般合伙人进行投资管理。

　　EP奖金是万科2010年推出的薪酬体系当中的一部分，适用范围包括公司高级、中层以及骨干员工。当时万科对原有的业绩考核体系进行调整，减少销售奖、年度利润奖计提比例，引入基于EP(经济利润)作为考核指标的经济利润奖金制度，形成固定薪酬、销售奖、年度利润奖和EP奖金相结合的薪酬结构体系。

　　EP奖金采取正负双向调节机制，按固定比例提取或扣减EP奖金，即如果当年公司EP为正数，则在指定的奖金账户中按规定比例增加相应额度的奖金;如果当年公司EP为负数，则按规定比例从奖金账户中扣减相应额度的奖金。万科2013年年报显示，2012年度EP奖金43704.0万元，实际支付给奖励对象的EP奖金32207.7万元。

　　盈安合伙还引入融资杠杆进行投资，投资资金一部分来自事业合伙人集体委托管理的EP奖金，剩余为引入融资杠杆而融得的资金。盈安合伙于今年5月28日首次出手约3亿元，在二级市场购买万科A股。继9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累计耗资31.3亿元增持万科A股，共持有3.59亿股股份，占公司总股本的3.26%，并表示会继续增持A股。

　　郁亮告诉《21CBR》记者：“我们都认同客户是第一位的，股东和员工谁排第二是个大问题。过去我们提出把股东放在第二位，不敢向阿里那样，将股东排第三，而是自己放在第三位，可是大家内心不一定认可，现在持股制度就解决了，员工和股东画等号了。”

　　在事业合伙人持股计划中，盈安合伙的增持目标和融资杠杆比例成为业界关注的焦点。市场传言盈安合伙计划将最终增持目标定为持股10%，杠杆比例约为1:3。当《21CBR》记者就此向郁亮求证时，他否认了上述说法：“对于持股多少我们根本没有做过这样的预计。首先这个EP绩效奖金是个对赌机制，今年绩效好拿多了，明年做不好亏了是要还回去的。而且这个奖金是个长期奖金，退休了以后才能拿。杠杆的事情也是一样的，与风险相挂钩。股市低迷的时候我的杠杆可以充分一点，股价高了跌下来的可能性增大，我不敢用多少杠杆。本金会变化，杠杆本身根据股价变化也存在不确定性，所以这个事情我也不能估计准确数字。” 

　　不过，股票跟投并不仅仅是“期权式绑定”，它也是项目跟投的一个“协同方”。