今年7月份以来，国内股市剧烈震荡。在股市低迷之际，行业并购却是加快了步伐，如火如荼地进行着。受IPO暂缓的影响，一些企业和机构纷纷寻找其他退出途径，并购成为主要的选择目标。

　　相关报告显示，今年7月份中国并购市场共完成165起并购交易，其中国内并购145起，占并购案例总数的87.9%，披露金额的案例123起，披露金额为40.21亿美元，占总金额的33.0%;海外并购18起，个数占比10.9%，披露金额的案例16起，披露金额80.97美元，占总金额的66.4%;外资并购2起，占并购案例总数的1.2%，披露金额7211万美元，占总金额的0.6%。与今年6月份相比，7月份中国市场并购交易案例数下降3.5%，总金额却是大幅增加，上升了107.5%，超过了2014年底并购热潮时期的上涨幅度，成为近一年中增幅最大的一个月。

　　经济转型过程催生更多的行业并购

　　“当下经济增速放缓是个不争的事实。经济放缓和经济转型对于政府来说可能是个压力，但对于很多行业来说则恰恰是非常好的机遇。”普华永道中国并购服务部合伙人郭伟在接受中国经济导报记者采访时坦言，中国经济的转型为行业并购带来了更多的机遇，在这种情况下，全社会都在进行整体资源的重新配置。投资将会从那些低效能、非环保的产业转向到高效率、新兴的产业配置中，可以看到一些行业的并购也是非常活跃的。

　　在郭伟看来，经济转型期，整个资源配置过程中蕴藏着更多的交易机会，并购行业依然处在高速增长的通道中。企业的并购方向也在随着经济和产业结构的转型而进行调整。比如，并购案例中涉及到金融、电子信息技术、生物医疗等行业居多，那些代表长期稳定现金流的项目如污水处理、水电站等的投资很受青睐，现在大家都在观察这类项目。跨国的并购更多地体现在提升效率的项目上，对于自动化、机器人或者本身有高科技协同的交易都是积极地参与。本土VC/PE投资的领域更多的是医疗、教育以及TMT(科技、传媒与通信行业)概念，这些行业在未来有比较好的上升前景。

　　郭伟表示，伴随着“一带一路”战略的实施，也促使一些投资机构的投资重点从欧美发达国家转移到中亚等一些发展中地区。值得一提的是，亚投行、丝路基金以及金砖银行的建立，让中国企业在“走出去”过程中拥有了更多资金融通服务上的支持。

　　中国经济导报记者在采访中了解到，在宏观经济增速放缓的大环境下，投资方更加重视保护自己的投资价值，有越来越多的投资团队和投资机构将“精耕细作”的投后管理视为是自身软实力的一种体现。比如，今年3月31日，被京东寄予厚望的京东股权众筹平台正式上线。但是，真正吸引人们注意的亮点却是其专门设立一个投后管理团队来作为投资人分享收益的保障。7月30日，众投邦宣布期待已久的投后管理系统正式上线。据该平台负责人透露，投后管理的推出，能够有效解决主投机构、企业方、跟投方三方信息不对称的问题，将进一步降低投资风险，保障投资者的利益。“很高兴看到越来越多的投资团队和投资机构已经开始关注投后管理，逐步加大在这方面的投入，并开始与专业机构进行越来越多的合作。”郭伟对中国经济导报记者介绍说，引入投后管理，不仅能够协助投资人协调资源、扶持创业企业做大，同时也是对企业募集资金使用过程的一种监督，更是确保投资人顺利实现投资收益得以成功退出的重要前提。投后管理有助于投资的保值增值

　　据了解，投后管理是项目投资周期中重要组成部分，也是投资基金“募、投、管、退”四要点之一。在完成项目尽职调查并实施投资后直到项目退出之前都属于投后管理的期间。由于企业面临的经营环境在不断变化，公司的经营发展也会受到各种因素影响，从而增加了项目投资的不确定性和来自市场以及政策方面的多重风险，而投后管理正是为管理和降低项目投资风险而进行的一系列活动。

　　2014年，中国大陆企业海外并购交易数量较2013年增长近30%，达到创纪录的246宗。同时，海外并购交易金额550亿美元，仅次于2012年的579亿美元的历史峰值。在众多的并购案例中，民营企业的并购交易数量呈上升趋势，尤其是在海外并购交易数量上继续领跑，相当于国企的2倍多。2015年上半年外贸数据也显示，民营企业进出口总值占比35.9%，较2014年同期提升2.3个百分点，是包括外资和国企在内的惟一进出口有所增长的板块，这些都表明我国外贸自主发展能力正在逐步增强。

　　“如今的并购市场变得越来越复杂，中国企业海外并购过程中对于并购整合的需求也越来越多样化，急需定制化的服务方案。”在郭伟看来，通过尽职调查挑选到优质的投资项目仅仅是投资成功的前提条件，投资的成功最终还要看投资资金是否运用妥当以及投资机构能否实现盈利后顺利地退出。投后管理关系到投资项目的发展与退出方案的实现，良好的投后管理将会从主观层面减少或消除潜在的投资风险，实现投资的保值增值，因此投后管理对于投资工作具有十分重要的意义。

　　投资者实现并购后不能当“甩手掌柜”

　　目前，我国企业在“走出去”的海外并购过程中，往往只注重并购前和并购中相关程序和细节，而对于后期的投后管理则明显忽视，对于买到手的企业“听之任之”，这使得购买后的标的没有能够发挥真正的作用。

　　在郭伟看来，改变目前“投而不管”的局面，建立专业化的投后管理团队，是未来企业实现并购后的重点所在。“如果企业想通过并购来做成一个全球化的公司，那么后面的一系列资深的管控一定要提升，要看到我们的财务人员和对方的财务人员在投后管控沟通时是个不对等关系。”郭伟告诉中国经济导报记者，企业在实行并购后如果仅仅只满足于每年开一个董事会以及年底让对方出个审计报告，那么时间久了对方对于股东层面的尊重也会降低，而这就提醒企业在并购后必须重视投后公司治理模式。

　　“在风险管控的意识上，中国本土化企业只有在海外的环境下才会想到要去请个顾问，但在国内的环境下，大多数企业都没有请顾问的意识，这可能需要花一段时间才能让整个市场成熟起来。”郭伟分析指出，从海外并购来讲，中国企业只买油气类的资源，相对来说简单一些，他们买的就是地下的资产。尽管其购买的核心资产绝大多数是安全的，但是把无形的资产和业务买过来后，价值才是公司持续运营的业务模式。业务必须稳定运营才能够产生价值，所以中国企业在这个过程中就必须去和管理团队谈判，包括如何保持公司的稳定、如何激励公司的管理人员等。

　　还有就是，中国企业大部分的海外收购都采用了放权的模式，但在放权的过程中却没有认真考虑收权和放权的平衡。国外主要采用的是收权的模式，主要的权力都要掌握在自己的董事和高管手中，下面的员工做正常的运营就可以。郭伟分析说，中国企业必须要考虑到收权和放权的平衡。如果只是一味地放权，这样放权过了三五年之后想再收回来就很难了，而且这种权力放出去之后连正常的监管都没有做到。

　　郭伟强调指出，企业并购后能否实现效益最大化的决定性要素是人力资源的储备。此前，联想、海尔、华为等企业在并购交易前都做好了充分的人力储备。从业界的实践看，无论是“大换血”彻底地接管标的，还是辅助性管理，都需要有专业的人力团队来作为保障。投后管理

　　VC/PE的完整运作流程可以用“募、投、管、退”四字来概括。管在私募业务中特指投后管理，基金管理人在完成对企业的投资后，为帮助企业做强做大，适度参与管理，为企业提供一系列增值服务，并筹划合适的退出方式，以达到资本增值的目的。名词解释

　　投后管理业务是私募股权投资运作流程中重要的环节，联系着投资与退出，是关系到私募股权投资增值服务能力的核心所在。投后管理是VC/PE项目投资之后，退出之前的短则1~2年，多则3~5年的时间之内，对所投资项目进行管理的所有业务的总称，是整个运作周期中占比最长的流程段。