大并购幕后故事:失落的BAT 复杂的资本与人性

2016-08-22 09:32:04    投资界   我要评论0   我要收藏   
打印
足够多的资本积累、足够大的公司体量、不相匹配的盈利能力、不断恶化的竞争格局、骤然遇冷的资本市场——当这些因素在一个极短的时间节点上同时爆发,结局只有一个:大并购。

  大并购幕后故事:失落的BAT 复杂的资本与人性

  本文作者为《财经》杂志记者宋玮 实习生申玉哲,转载自其微信公众号“LateNews by 小晚”,全文还原了还原过去18个月中国互联网市场5起规模最大、过程艰难的并购故事,来看清资本的理性、创业者的命运和互联网新秩序的建立。

  足够多的资本积累、足够大的公司体量、不相匹配的盈利能力、不断恶化的竞争格局、骤然遇冷的资本市场——当这些因素在一个极短的时间节点上同时爆发,结局只有一个:大并购。

  在中国互联网20多年的发展史中,此前还没有一家企业能通过不断的战争和大并购来获得市场地位,程维所创办的滴滴出行是第一个。

  2016年8月1日,中国最大的叫车服务公司滴滴出行科技有限公司宣布收购优步中国。此举结束了滴滴多年来同众多竞争对手的惨烈商战,并推动这家成立才四年的在线打车企业估值达到350亿美元。在中国的初创公司中,只有智能手机生产商小米科技有限责任公司以450亿美元估值高过它。但在这四年间,为了竞争和发展,滴滴已经耗费了接近110亿美元现金。

  滴滴和优步中国的合并,成为迄今为止中国互联网市场最大的一起并购,这并非偶然。从2015年初起,中国互联网迎来了一个前所未有的并购高潮,产生了诸如滴滴与快的、滴滴与优步中国、58同城与赶集网、美团与大众点评网、携程与去哪儿等若干起并购案。

  这一轮并购潮的背景是,资本市场在过去几年内迅速膨胀又迅速遇冷,导致这些公司在短时期内都经历了以下两个阶段:竞争期和并购期。开始时它们通过竞争不断收割更小的对手,联手垄断了市场,但当市场只剩下两家时,过度竞争又变成束缚它们利润的枷锁。而身后强大的战略资本又令彼此都无法将对方打败。此时,合并就成了唯一出路。

  滴滴董事会成员之一、经纬中国管理合伙人徐传陞告诉《财经》记者,他说自己从事16年风险投资,也未看过2015年这番景象——资金的疯狂涌入,人们在过去十几年中所承受的风险似乎不值一提。但2015年下半年局势陡转又动摇了这些信念,市场上的钱依然很多,一级市场和二级市场的信心却开始崩溃。

  此时,并购市场开始活跃。据全球金融数据提供商Dealogic向《财经》提供的数据表明,在中国境内发生的科技领域并购中,2015年全年达 1509起,同比增长75%,并购金额达1449亿美元,同比增长206%。2016年至今共788起,并购金额达810亿美元。对比五年前,2010年仅363起,2000年前只有11起。同时,科技领域的并购规模、增速,都要远远超过中国整体并购市场。

  华兴资本创始人兼CEO包凡接受《财经》记者采访时称,这一轮互联网大并购是资本提高效率的表现,资本通过并购实现资源的重组、结构的重构。

  硅谷投资人、PayPal公司创始人彼得·蒂尔撰文称,垄断企业推动社会进步,因为数年或者数十年的垄断利润是有力的创新动机,利润给了他们规划长远未来的资本。而这些是困在竞争中的企业所不敢想的。“失败者才去竞争,创新者应当选择垄断。”他说。

  “过去我们不是保守,是没有能力激进。” 58同城CEO姚劲波对《财经》记者说。

  过去中国互联网是一个多少有些畸形的生态链,BAT在金字塔顶端,底部是大量30亿美元以下的公司,中间是断层的。而合并之后,出现了一批中间层公司,并且还在迅速成长中。它们打破了BAT对生态的割裂,也让整个互联网的结构变得更加稳固。

  合并亦是中国互联网业自我修复的行动。当市场回归理性后,企业不需要通过大规模烧钱来抢占份额,这就给市场定了一个新规则——所有人都可以创造一些夹缝市场。市场会分化出来,进入一个相对合理的竞争期。

  接受《财经》记者采访的多位人士表明,未来几年内,BAT将进入相对的“寡头冷战期”,大规模并购相对会减少,但垂直行业开始频繁整合,新巨头正在变成新的买家,线下巨头加速进入线上,与线上公司整合,形成新的竞争。当市场上的买家开始增多,他们会直接促进投资的活跃、创业的活跃。

  “每一次行业的重大变革,都是重新考虑这个行业‘诞生初始是什么’的时候。”易到专车创始人周航告诉《财经》记者。滴滴与优步中国合并之后,占据了中国专车市场份额的93.1%,做为市场中的第二名,易到只有不到3.3%的份额。但他认为,现在是后进者最好的机会。

  并购之手

  有一只看不见的手在推动着这些独角兽们去合并,不管目标公司之间有着怎样的恩怨、竞争,不管两家公司创始人有着怎样的个性、野心和欲望,因为那只看不见的手比上述所有因素都要强大。

  在竞争白热化之时,同业合并几乎是必然的。这是行业充分市场化的体现,也是资本的规律使然。

  滴滴诞生于中概股寒冬结束之后的第二年夏天。自2012年7月接受天使投资后,滴滴共经历六轮正式融资。2015年与快的打车合并后,滴滴又进行了数次融资,总金额达102亿美元。根据公开资料统计,经历两次大并购之后,滴滴拥有近40位机构投资者。

  “投资人可能不反对,但一定不是最大推手,更多是管理层驱动的合并。”红杉资本全球执行合伙人沈南鹏对《财经》记者说,投资人在这场合并中的作用被夸大了。红杉是风险投资行业的翘楚之一,但在这个案子上并不是一个大角色。据《财经》记者了解,红杉资本在滴滴中的持股约在0.1个百分点左右,他们是最后一轮被通知的几十家股东之一。

  这次并购由Uber全球发起,双方管理层是最主要推动者。事实上,Uber从2015年3月起就希望与滴滴合并,但因为占股比例上双方期望差距太大而作罢。鏖战一年后,Uber再次与滴滴寻求合并,并将最初对滴滴的40%持股降低到30%最后折中到20%,终成交。

  “所有并购的达成都对时间和环境高度依赖。”包凡在接受《财经》记者采访时称。华兴在滴滴快的、美团点评的合并案中担任财务顾问,2015年他们参与的并购交易达350亿美元。华兴被业内认为是擅长为买卖双方定价的公司。

  2015年滴滴花了近20亿美元,而优步中国也花了15亿美元以上。而今年6月Uber刚融资了60亿美元,滴滴也融资了45亿美元。“双方都弹药充足时,恰恰意味着这场战役遥遥无期。”徐传陞告诉《财经》记者。

  “当股权价格、合并比例等因素都成为双方当下最好或者唯一的选择时,就到了可以交易的时间段。”摩根大通大中华区并购业务主管顾宏地对《财经》记者说。

  如果双方合并意愿都很强烈,管理层便对交易形成绝对主控权,典型如滴滴与优步中国的合并。而当一方主动而另一方较被动时,强势股东以及精明的交易撮合者就上场了。

  美国老虎环球基金(Tiger Global Management)是一家全球著名的对冲基金,从2014年起加大对中国互联网中后期项目的投资。其在前期投入大量资金雇佣专业调研团队对“独角兽” 们进行调查,根据调查结果押注可能被并购的一方,比如快的、赶集。因为被并购方的溢价更高(独角兽是投资界术语,指那些估值超过10亿美元的创业公司)。

  老虎基金2014年8月与凯雷投资一起为赶集网注资2亿美元。一位知情人士告诉《财经》记者,当时赶集网CEO杨浩涌担心老虎基金会强迫其与58合并,所以要求在投资条款中加上一条排他协议,即老虎基金不得再投资58。但即便如此,这依然是引狼入室。

  这些潜在的交易撮合者,和创业者一样目标坚定、渴望成功。老虎基金一直试图说服杨浩涌接受合并,但杨浩涌非常抗拒,双方僵持不下。“我一直觉得我能赢。”杨浩涌在合并后接受《财经》记者采访时说,“其实对于双方股东而言,如果能赢为什么要合并?”

  上述知情人称,意识到难以说服杨浩涌之后,老虎基金采取了最极端的做法——他们直接把自己持有的赶集股份卖给了58同城。同时,他们说服其他赶集投资人一起将股票出售给58。

  “当时最大的资本市场——公募市场已经有大调整,不赚钱的公司肯定会被处罚。” 58投资人、美国华平投资集团董事总经理程章伦告诉《财经》记者。

  在投资人“众望所归”之下,杨浩涌妥协。2015年4月,杨浩涌创立的赶集网宣布与58同城合并。

  金沙江创业投资基金合伙人、滴滴投资人朱啸虎对《财经》记者说,在快的与滴滴的合并中,“老虎基金作为快的股东,当时他们给所有滴滴的股东打电话说,希望大家可以坐下来严肃地谈一谈。”朱啸虎说。

  能让械斗多年的仇敌坐到谈判桌前的,除了“寒冬”和财务资本,还有一支更重要的力量——以BAT为主的战略资本。

  2015年9月下旬,美团创始人王兴在香港一家酒店与腾讯总裁刘炽平会面,腾讯当时对大众点评持股约20%。这场会面之后,美团与大众点评网的合并正式启动。

  “张涛(大众点评创始人)一开始是同意的,但前提是他要当新公司的CEO,被告知不可能之后,他开始反对合并。”一位大众点评的前高层人士告诉《财经》记者,最后是腾讯施压让张涛点头。

  一位接近阿里的人士向《财经》记者透露,腾讯还出面说服了原本态度摇摆的博裕资本。博裕为美团大股东,同时也是美团董事会成员。但其合伙人童小幪与阿里巴巴集团董事局副主席蔡崇信私交甚好。2012年,博裕就投资了阿里巴巴。在美团点评的合并中,阿里巴巴持反对态度,而博裕资本是除阿里之外最难搞定的投资方。

  腾讯还提供了现金支持,其为合并后的美团点评投资了10亿美元。这并非特例,姚劲波在去年接受《财经》采访时曾透露,腾讯为赶集58合并提供了4亿美元现金,以让赶集投资人尽快退出。

  在携程和去哪儿的合并案中,战略资本与创始人意志之间的冲突更是达到顶峰。这源于去哪儿特殊的股权和管理架构——百度控股去哪儿,庄辰超虽持股不足7%,却作为创始人在公司内部享有绝对的权威和控制力。

  “此前百度一直通过庄辰超和携程谈判,但庄辰超并不情愿,谈判一度停滞。”去哪儿一位投资人告诉《财经》记者。2015年6月,去哪儿通过获得银湖投资集团的5亿美元融资,直接稀释了百度的股份。“如果去哪儿再融资一次,百度很可能就不再是控股股东。”

  此举加深了百度和庄辰超之间的矛盾。2015年9月,百度将去哪儿董事位从7席扩大至9席,百度的席位也因此从3席扩充到5席,掌握了绝对投票权。随后,百度通过直接与携程CEO梁建章谈判达成合并。“百度和携程签了合并协议后,庄辰超才知道。”上述投资人称。

  2015年10月26日,携程宣布与去哪儿网合并。3个月后,庄辰超宣布卸任去哪儿CEO和董事一职。他用一句“去哪儿的故事结束了,托付与我的信任悉数交付了”,结束了他与去哪儿11年的创业征途。

  “不管CEO有多少情绪、多少梦想,当商业市场的选择已经非常清晰,你就必须作这个决定,即使你非常痛恨它,你也必须作这个决定。”凯鹏华盈创投基金(KPCB)主管合伙人周炜对《财经》记者说。那只看不见的手不仅在资本家的谈判桌上,同样也在创业者心里。

  “那些抗拒的一方不是不能接受被并购,而是没有看到合适的价格,他们对自己的定价和市场对他们的定价产生了冲突,而并购就是一次重新定价的过程。”一位参与上述交易的投资人称。

  在去年滴滴快的合并中,双方僵持不下时,希望包凡可以介入。当双方找到他时,“你们确定这次是真心想谈而不是假动作?”包凡告诉对方,“真要谈我就帮你们一把,否则就不要浪费大家时间。”后来证明,这几个合并故事中,滴滴快的合并最简单平和。

  自2010年移动互联网元年开始,中国进入了一个全民创业的时代。狭义地说,目前中国有几十万创业公司、几百万创业者。而以滴滴、美团为代表的“超级独角兽”便在这一创业潮中崛起。2003年到2013年间,全球只有39家“独角兽”公司,但去年“独角兽”数量达到了131家。“二级市场可能要花未来十年的时间来消化它们。”徐传陞称。

  “过去中国并购市场不活跃,很重要原因是多数人认为被并购是一件丢脸的事。”包凡说。在美国硅谷,有大量创业者通过并购或提前卖掉公司来退出,但很少有中国创业者愿意这么做。包凡认为,大并购的出现教育了整个市场。

  “每个人都会为重要的事斗争,企业家往往把个人荣誉看得更重要。即使事情不重要,也会一争到底,这是人的天性,但是在商业上会很致命。资本并不残酷,资本就是规则,而我们需要利用这种规则。”一位创业者告诉《财经》记者。这名创业者刚结束B轮融资,拿到了1000万美元投资,但他准备用500万元人民币去并购另外一家公司,对方公司已经成立了五年,拥有2万名优质客户,但公司只有不到10人。

  包凡向《财经》记者回忆,滴滴快的合并,双方签完字一起去庆祝,程维先行离开,快的CEO吕传伟独坐在房间角落里,一言不发,看起来极其失落。

  “人在创业的时候,你会觉得你所有的世界就是它,但当你离开了这个世界,你会发觉这个世界其实不是你想象的。”包凡说。

 

1 2 3 4

图文推荐

总裁汇O2O拟上市公司股权投融资平台

独家策划

更多
首届全国智能制造(中国制造2025)创新创业 在通往无人驾驶的神奇之路上,英特尔勇往直 蒙牛管理层巨变创始人牛根生辞职5年后重新
关于我们  |   法律声明  |   联系我们  |   网站导航  |   支付方式

工信部备案: 粤ICP备18005112号    公安部备案: 44030602004322

版权所有 总裁网 Copyright © 2007-2024 iChinaCEO.com, All Rights Reserved