EMC大中华区总裁叶成辉的职场哲学：社会达尔文主义

    叶成辉并不掩饰那部风靡网络的职场小说《做单》里的老板的故事原型就是自己，也不掩饰他有着和其一样强悍的进攻型管理风格。这位EMC大中华区总裁，四年前时任IBM亚太区存储业务总经理，曾经是IBM体系内晋升最快的员工。当时在全球占据存储市场份额头把交椅的EMC在大中华区难有作为，业绩只占全球市场的1%，从2001年到2005年，EMC在大中华区的负责人换了三届，但是依然没有解决实质问题。叶在2006年上任后，让EMC在中国的市场份额从18%增长到34%，转而让IBM开始坐卧不安。

    叶笃信社会达尔文主义的职场哲学，要求下属在汇报工作时必须在15句内讲清楚问题核心，对性格软弱者而言，这无疑于痛苦的折磨；但对思维敏捷、行动讯速的人来说，则是一次不错的淬炼和锻造过程。

    你从事的第一份工作是什么？从中获得的商业第一课是什么？我的第一份工作是在一个电力公司做软件编程，八九个月之后就去了IBM做工程师。一年多后我发现我对做工程师兴趣不大，就去做销售。那时中国人做销售人员是比较困难的，有一次，我负责一个美国银行的大单子，向他们销售UNIX系统，测试了六个月才赢得这个单子。在这个过程里我学到很多跟老外打交道的技巧——假设你跟一个美国人沟通争取资源和投资时，你要如何写文档才能说服他？方法是，你要讲他的“语言”（这不是指说英文），要理解他的想法是什么，告诉他为什么要这么做。你要准备好后再去，不能随随便便去问他这些事情。有了一个具体的完整的方案，他才会听你的。

    你得到的最佳商业建议是？你不能完全从销售的角度去看事情，要看一家公司在中国的整体发展。EMC2009年开始在中国生产，这个建议其实是两年半前我们政府部门的销售人员给我的，他说未来可能中国政府都会支持本地生产的产品。当时我觉得不可能，美国总部怎么可能允许在中国生产呢？后来我觉得是对的。我们搬一个厂差不多用了18个月的时间，现在EMC不仅在中国生产产品、在中国卖，还准备在中国生产整个亚太区所有的产品。

    你的管理风格是怎样的？我最怕一些员工，你问他问题，他永远再反问你三个问题，从来没有一个Yes或No的确定答案。我的下属都知道，跟我讲话不能拖太久，讲到15句后我就不听了。当然这也是我的缺点。因为我希望员工跟我谈的是核心问题，然后讨论如何找到答案。如果销售做得很好，即使他跟我风格不搭也无所谓。如果他成绩不好，做事慢，又不能明确回答问题的话，我就会让他离开。

    我做决策比较快，性格也比较急。习惯于决定之后，再检讨一下自己是对还是错，如果错了我会承认。很多CEO讲话很好听，但没有真正去执行。我不是这种性格，我不怕去做，也不怕错，错完以后可以调整。

    你的最艰难时光是哪一段？在IBM管理亚太区存储业务时很辛苦。一个中国人做管理层，日本人根本不听，他可能开会时客客气气，但他永远不会做他应该做的事情，他永远会觉得你不懂。但日本做得不好，总部会给我压力。但问题是，我无法像我管理中国团队一样有方法使得日本人做得更好。

    你是工作狂吗？早晨八点上班，晚上七点回家，晚上会处理一些电邮。我不像一个典型的IBM的人，那些经理通常呆到晚上11点或12点都不回家。

    如何平衡工作与生活？重要的是，不要带很多不高兴的工作上的事情回家去想。不要让困难成为你的烦恼，我的观点是，问题不可能一下子全部解决掉，它的解决需要一个过程。