他有着一种沉静的气质，说话慢条斯理，表情诚恳、目光清澈，甚至有点腼腆；他不习惯于敷衍与客套，即使回答再小的问题也会沉吟片刻从不会不假思索地脱口而出；他不爱交际，不吸烟、不喝酒，甚至没打过高尔夫球。

    他是方太集团总裁，刚满40岁的茅忠群。

方太集团总裁 茅忠群

    “我很少为业务出差，出差大半是为了学习。现在每个月，我都会有三天在北京度过，专门去北大学习国学。”茅忠群说，在他的宁波总部的办公室内悬挂着老子的 “无为而无不为”，案头上放着《论语》。

    在中国的企业中，方太第一个建立了“孔子堂”，给员工们讲述《弟子规》与《三字经》。“我总希望让方太的企业文化独立于金钱和利益之外，更多地体现人性的光辉。不需要那么多条条框框的制度，大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行，这正是现代社会缺少的。虽然听起来有点理想化。”他说。

    从26岁回宁波慈溪接手方太开始，14年来，茅忠群一直按照自己的理想规划着方太的未来，把方太从一个家族企业改造成为一个拥有现代化管理制度的企业。除了茅忠群之外，方太中高管理层中已经没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋友，全是从社会上引进的职业经理人：人力资源总监来自日本美能达、企管总监来自日本富士施乐、销售总监来自美国可口可乐、热水器业务总监来自德国西门子。另外，茅忠群还借鉴IBM的IPD模式来管理方太技术研发和创新体系。

    当然，他的理想主义色彩并不只是停留在企业文化和用人上，更多地体现在果断而坚决的行动中。在房地产盛行期，地方政府批地让他做房地产，被他婉言拒绝了；在品牌上升期，当地政府许诺丰厚优惠请他整合慈溪小家电业，也被他谢绝了。他告诉我，自己奉行的是三不原则，即不上市、不收购、不卖牌。在外界看来，他是一个如此淡然的人，超脱得有点不可思议。

    “每年20%到30%的增长就已经足够，不需要通过收购、上市、品牌输出、代工这样的途径来盲目地急速扩张。”这对于大多数正在跑马圈地和高歌猛进的中国企业来说，简直是难以理解。

    对于这些，茅忠群有着自己的理论。“全球的收购案例中只有20%是成功的，其中80%都是失败的，很大一部分原因在于收购方在人才、管理、企业文化上面的要求根本不足以消化和吸收被收购对象。中国企业在收购中的失败案例更多，因为，很多时候他们只是在资本上进行了收购，在企业管理、文化、人才方面却没有实现融合。”在他看来，即使目前方太的品牌价值已经超过40个亿，而销售额只有十几个亿，在这种情况下，他仍然不会“冒进”。

    “收购无非就是为了求速度和规模，这些不是我想要的，方太需要的是品牌，而品牌需要时间的积累。只有知道方太的品牌价值是大于销售额的时候，才能给我一种安全感。”他说。

    曾经有一段时间，父亲茅理翔动心了。慈溪有6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业，如果整合到位，产生几个巨型企业并非没有可能。茅理翔甚至准备着手做一些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子，但茅忠群坚决反对。他这样想，方太从一开始就制定了“方太等于厨电专家”的品牌定位，如果突然出现其他产品，毫无疑问会削弱这一定位。正是出于这种态度，方太放弃了饮水机和电磁炉项目，并且连“贴牌”和“代工”也不再涉足。

    “如果我们做自主品牌又做代工，有些矛盾，我们只能专心做一个。而且我们的产品比较高端，给人代工没有成本优势。”目前，方太的销售全部都是自主品牌，并且坚持不进入中低端领域。

    “在我有所动摇的时候，我会用‘无为’自我告诫，只有顺应事物的发展规律才能获得真正的成功。知道自己想要什么，不妄为，不乱为，最终成就了方太今天的‘无不为’。”茅忠群说。也正因为如此，即便在金融危机中，作为国内最大的厨电企业，方太也没有遇到任何资金压力。即使是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2009年，方太的销售额为20亿元左右，仍然保持着15%的销售增长率。