提起碧桂园,人们想到的不只是地产大鳄,还有它诞生的中国首富。如果我们将碧桂园创始人杨国强,与香港首富李嘉诚做个有趣的对比,会发现其实两人在控制公司不同阶段的风险方面,大体判断相差不大,区别只在于细节的拿捏。

　　多层架构控制风险

　　早在2005年,碧桂园就曾谋划海外上市。那时的碧桂园,可能并没有意识到其在2007年上市引起的轰动。

　　在香港律师的协助下,碧桂园的原始股东将公司的业务按房地产开发、酒店、物业管理、建筑装修等几大类分别整合到4家离岸公司名下。

　　碧桂园的招股资料显示,2006年3月21日,碧桂园的股东们在维尔京群岛注册了伊东、富高公司,3月28日设立了智发、集裕、豪华公司,4月7日又设立恒宙、永柏等4家公司。

　　同时,碧桂园的股东们还设立了各自全资拥有的离岸公司,其中杨惠妍的公司是必胜（Concrete Win Limited）、杨贰珠的公司是多美（Automic Group Limited）,上述两个公司直至2008年10月底仍出现在联交所披露的碧桂园大股东综合名单中。

　　而碧桂园的另外几个大股东,区学铭设立了喜乐公司（Easy Hope Holdings Ltd）,张耀垣设立了伟君公司（Highlander Group Limited）,上述两家在碧桂园上市前就已把对碧桂园的持股比例下降至5％以下。

　　碧桂园的大股东,于是以离岸公司的名义控制上市公司的股权。在这种结构下,大股东的个人全资控股公司与上市公司之间的业务并不重叠,碧桂园的法律和经营风险也不会直接影响到大股东自己的全资公司。

　　而从李嘉诚旗下的公司架构看,也采用了类似的多重控股模式。但是,李嘉诚的控股技巧明显比杨国强“高出一筹”:李嘉诚通过名下的信托基金控制长江实业40.2％股权,长江实业再控制和记黄埔49.9％股权,而和记黄埔再持有其他10多个上市公司的股权。

　　于是,李嘉诚只需维持金字塔顶端公司的控股权,就可以撬动多达数千亿乃至上万亿港元的资产。

　　控制成本强化营销

　　2007年年底,碧桂园的竞争对手万科曾认真解剖过碧桂园。对于万科来说,最感兴趣的无疑是碧桂园连贯了10多年的发展策略。

　　早在1995年前后,杨国强建造顺德碧桂园时,就选择了在三、四线城市拿地的策略,之后,在同行们屡次为一线城市中心的地王竞标争得如火如荼时,碧桂园仍然潜心于在三、四线城市拿地。

　　杨国强还有一个实践中得出的心得,就是将拿地、设计、施工、装修乃至配套——几乎所有的工序都交由旗下公司负责。这个流程的好处是,不仅可以减税,还可以严格地控制成本。