7天学院路店长王星则将这种自主管理更推行一步。“在遇到严重投诉的情况下，员工不用请示我，直接可以给客人免去房费。”王星说，“第一时间增加客人对7天的好感，比房费更重要。”更重要的是，王星希望借此让员工有担当意识，“我信任他们，他们也会清楚自己担当的责任”。

       在7天，你很难通过着装发现谁是店长。最初，每位店长也被要求穿西装、系领带。但在2007年年初，这一要求废除了，转而鼓励店长应尽可能和员工着装一致。“我最开始接受不了，如果我和员工穿得一样，客人怎么信服我们？”王伟回忆说。

       郑南雁的理由是，以着装的不同体现权力层次不重要，重点在于是否可以解决问题。而且理论上，郑希望7天的每一位员工都可以解决问题，而不是将问题推给店长。“如果我穿得不一样，员工会本能觉得，这问题我解决不了，你来吧。”王伟说。

       但要成为7天的店长并非易事。其选拔过程简直可以用残酷来形容：平均100个应聘者只录用一位。在成为一名店长前，需经过3套关卡，这些考验包括街头叫卖、徒步穿越森林等，甚至还会将应聘者关入一个房间，透过摄像头观察其表现。在长达3个月的考查期内，候补店长还需在“实习”期间经受整理房间、刷马桶这类历练。“过程很残酷。”7天COO张韧对《环球企业家》说。今年9月加盟7天的张此前在沃尔玛工作了14年，在他看来，7天的招聘比沃尔玛还要“更创新、更复杂”。

       看起来，7天的这一“放羊式管理”与规模连锁所要求的标准化、统一化大相径庭。如家的模式即是在总部和分店之间不断建立分支机构的模式，好处是能够保证从上到下的标准化，能够雷厉风行的实施各种促销行为。但问题在于，科层的增加将不可避免地产生管理体系的臃肿。郑从7天创立之初就试图打破这一模式，将管理建立在“成年人与成年人”之间的信任基础上，总部除了控制财务、销售之外，尽可能释放分店的能动性和创造性。不过，郑也坦承：“我预料的这种管理方式最大的风险是适应不了快速扩张，如果一位店长没选对，就会带来极大的试错成本。”

       系统

       在向店长释放出巨大权力的同时，郑南雁并没有失去控制力，他靠的就是强大的IT中央系统。与其它酒店不同的是，7天坚持刚性价格、实时房态、用户公平购买，这保证了7天能够实现对分店的扁平化管理。刚性价格去除了传统酒店所同时具有的“总经理价、中介价、团队价”等价格体系，即使郑南雁本人也没有“特权”。

       2007年8月的一天深夜，郑接到母亲电话，有两位亲戚到北京出差，希望安排住宿。母亲说，之前已在网上查过，7天的北京门店已没有房，所以希望郑能特别安排下。但事实上，郑的确没有这样的“CEO特权”，最后只得安排两位亲戚住进了其它酒店。

       这样的做法，不仅消除了可能存在的灰色交易，也使得客人增加了对7天预订系统的信任感。如果保留一定比例的客房由店长或内部人员支配，即便只有5%这样的小比例，都会影响到会员预订房的积极性。7天严格贯彻客房资源的“中央集权”制度，要求分店不能做预订，客源必须由总部掌握，优先保证中央预定的房源，使消费者在网上预订系统上看到的订单和价格，一定是和打电话到前台问到的结果是一样的。

       电子商务的应用在7天随处可见：会员可通过网络、短信、电话、WAP4种形式预订房间；到7天的酒店路线会有电子地图指引；到酒店后，客人可以用身份证到自助机器上自由挑选房间—和在机场办理自助登机时挑选座位一样。

       在7天CIO林粤舟看来，中国经济型酒店的客户群主要是40岁以下的人，他们更喜欢和机器打交道，不仅因为机器更加方便快捷，更因为机器提供的是更“公平”的服务。

       专门跟踪网站流量的公司Alexa统计，截至今年9月30日，7天的网站流量在中国经济型连锁酒店中位居首位。

       7天从一开始就采取“数据集成”的管理系统，包括中央预订系统(CRS)、物料计划管理系统(MRP)、店务系统(FO)、中央报表系统(REPORT)、企业内部门户网站(EIP)等，集网上即时预订、确认系统、呼叫中心、短信平台及店务管理系统为一体。而在其他酒店，其IT系统仅停留客户预订服务上，没有涵盖酒店管理本身。这成为7天快速发展的秘诀所在。2006年，当华平投资计划投资7天时，尽管当时其分店数并不多，在国内经济型连锁酒店中还不能进入前15名，但当时7天做酒店信息系统的“前瞻性”却给华平留下了深刻印象。

       有效率的低成本控制、放权式的管理模式和强大的IT系统，郑南雁深信这一切将成为7天继续扩张的竞争力基础。他的最新计划是，5年内将分店数发展至1800家，超越如家。“在公司里，我既不是教练，也不是老师，我是提稀奇古怪的想法最多的人。”他说。