真正的商机不能乱说，人人都认为是商机的时候，它就不再是商机了

　　国际化、国际并购肯定是有商业机会的，但是要谋定而后动，要有业务模式、产品、人才、管理和文化的基础。即使是并购，也要让并购对象尽快纳入到你的基础的轨道上来

　　编者按：

　　2月28日，在亚布力中国企业家论坛上，联想CEO杨元庆就海外并购、国际化、如何抓住商业战机等问题，阐述了自己的观点。杨元庆认为，对中国企业而言，无论是海外并购还是走国际化之路，都要“谋定而后动”，在业务模式、产品、人才、管理等方面打好基础才能大展身手。

　　另外，就移动互联网的商业机遇，杨元庆指出，这一市场蕴藏巨大商机，不但苹果们不能独食，也不是传统手机厂商的优势领域，并将促使手机厂商开始新一轮洗牌。

　　以下为杨元庆部分观点原文：

联想CEO 杨元庆

　　这次大会的主题是“未来的商业机会”，大家各抒己见，我也非常受启发，前一段时间在国外，听说海南要建旅游岛，房产要回升，所以这次春节回来就想把握把握机会，但是已经晚了，泡沫都快破了。

　　所以有两个体会：第一，机会是你的就是你的，不是你的，想也白想。第二，真正的商机不能乱说，天机不可泄漏，人人都认为是商机的时候，它就不再是商机了。但是，说还得说，不说就冷场了，但是说的好处有几个，一个是可以做广告，可以自卖自夸，而且有的时候大家可以领悟商机，创造商机。

　　我知道大家对联想最关心的就是我们并购IBM PC业务的话题，（想知道）是机会还是陷阱，是成功还是失败。由我来做这个结论不太合适，因为大家都知道，我是这个交易的坚定拥护者，也是执行者。但是可能大家也想听听我这个执行者的感受和体会，所以今天就来谈谈这个。

　　我最大的感受是：如果我们当初不做这个交易，就太可惜了。如果我今天再做决定，可能还是同样的。如果没有这次交易，我不相信联想可以从短短的三十年内成为150亿美元规模的公司。不错，我们今天的利润大多数来自于大本营--中国。但是对于我们这个行业来说，规模决定了采购的成本，也就决定了利润。如果我们没有海外超过50%的营业额，国内的利润也会受到非常大的影响。看看现在国内其他厂商的境遇，你大概就会同意我的观点了。

　　更重要的是，这次交易为我们建立了一个海外市场的桥头堡和滩头阵地，对于一个依赖于消费者的企业来说，建立品牌是至关重要的，而且是相当困难的。借助于IT产业的龙头企业，IBM的品牌效应，我们有一个推广联想品牌的捷径，随着整合和消化过程的完成，今年我们在海外商用电脑市场已经有了非常稳固的地位。金融危机面前，我们也开始稳定获利，而基于这样的一个桥头堡，我们也正在落实我们下一个战略，就是尽快拓展到消费PC的市场里去，相信随着经济形势的好转，随着我们战略落实的到位，我们海外业务的规模也会进一步的扩大，盈利也会持续改善。我们的目标是，三五年内实现海外主要市场上的份额都有两位数以上，接近中国的盈利水平。

　　大家也许会质疑，我们并购IBM PC业务的五年时间以来，为什么业绩一波三折?我们换了三任的CEO，一方面的确反映了中国企业海外并购的机会和挑战是并存的，但是另一方面，这样的过程也不太完全出乎我们的意料，甚至有些是我们预先有设置、有准备的。有些挑战是偶然的，比如像全球的经济危机，你无法预测。但有些挑战是可以预期，可以规划、设计、进行风险控制的。比如说调整CEO，其实就是我们根据不同阶段的整合来做的规划。首先，选一个老外来做CEO实际上是我们并购初期就确定下来的，因为我们当时完全没有经历国际化的经营，二十多年都是在中国本土经营，英文也说的不太利索，这是一个Chance（机会）。一开始，稳定最重要，要让老的IBM员工和客户不至于产生太大的振荡，要让他们信服我们的产品和服务，最好就是选用一个IBM的高管来担任CEO。过了这个稳定期之后，我们就不能什么都不变了，不变的话我们买他们干什么?我们要提升效益，我们要实现协同效益，就得裁员重组，原来的IBM总裁下不了手，我们就挖了一个高手，并实现了四到五亿美元的利润。