兰州黄河集团的

　　职业经理人梦魇

　　黄河集团于1985年由杨纪强创建，是中国西北最大的啤酒生产商。黄河集团原是一家典型的家族企业，杨纪强为集团董事长及总经理，其四个儿子亦担任公司要职。为了实现企业上市，杨纪强邀请了《中国乡镇企业报》驻甘肃记者站站长王雁元担任集团副总经理，并对其百般信赖。而王雁元加盟黄河集团不久，便于1997-1999年间不断通过关联交易，将集团资产转移到自己的家族企业。例如，1999年，在王雁元的操纵下，黄河集团将1980万股公司股权以远低于市价的每股1.2元 (当时其每股净资产值为5.05元)转让给由王雁元父母操控的北京荣园祥科技有限公司。最后，王雁元更携带公司的印鉴和文件离开黄河集团。1999年11月，王雁元因涉嫌经济犯罪被兰州警方拘捕扣查，而杨氏家族已经元气大伤。

　　在中国体制对企业家保护仍较薄弱的情况下，聘请甚而放任职业经理人决策常被视为赌运气。黄河集团地处中国西北，所面临的产权保障风险尤其高。它应否聘请职业经理人，以及如何届定职业经理人的权限、建立有效的激励监督机制，都值得商榷。

　　家族成员与

　　职业经理人的分工

　　成也萧何，败也萧何，很多家族企业都遭遇过家族控股、管理上倚赖职业经理人却缺乏监督或化解经理人利益冲突的配套机制，以至家族财富受损、企业经营陷入困境。其实，职业经理人并不是现代企业模式的标志，要确保祖业得以延续，家族后代必须要肩负企业责任，不能过度依赖职业经理人。

　　丰田汽车如今本已演变成股权分散、职业经营的现代企业，为何又在70年来最艰难的时期将丰田家族推至幕前？其原因正在于，由于职业经理人的野心，以致事业过度扩张，偏离了创业家族的核心理念—节俭和效率，因此，集团期盼丰田章男能扭转逆境，带领他们走回正轨。可见集团股东对丰田家族是何等信赖，亦肯定了丰田家族对企业的贡献。纵使丰田家族只有2%的公司股权，仍能再一次影响集团的存亡，这正突显了创业家族在集团中无可取替的特殊凝聚力。

　　“长期成就多半奠基于无形事物之上：信仰，想法，与看不见的理念。”这是白手起家创立四季酒店集团的伊萨多尔·夏普(Isadore Sharp)自传的第一句话。它再清楚不过地说明了企业最重要、最核心的资产的特性。这类无形的特殊资产必须是创业者最亲近、最信任的伙伴或子女才可部分传承延续，甚而发扬光大。因此，家族成员特别是“接班人”，最重要的使命绝非复制创办人的决策，而是传承其毕生积累的无形资产。他们应深切了解自己能力与家族蔽荫的区别，从而专注于传承与发扬父辈的精神，并辅导职业经理人遵循这一价值观，而非如父辈般事必躬亲，或模仿父辈去管理创业。

　　与此同时，企业在核心特殊资产以外的传承与管理，都可以交由职业经理人执行。一个可能的做法是，家族成员留任董事长一职，总经理则由职业经理人担任。这样，一来家族成员在董事会中能发挥监督的作用，二来企业的特殊资产亦能较有效地传承下去。

　　我们认为，企业长青的要务之一是建立并执行家族与非家族人才选拔、培养、分工、竞争合作、升迁激励与监督的制度。这项制度建设在企业创办人任内就必须完成，否则企业在创办人退休后会有很大的存续风险。创办人应该在事业初成后及早开展制度化及标准化的管理，引进并授权给职业经理人；自己则做好帮助家族成员与非家族成员沟通理念、调解分歧的角色，并确实执行一套兼顾家族与非家族经理人的人事制度。全球零售巨头沃尔玛的成功便在于此。

　　沃尔玛由山姆·沃尔顿(Sam Walton)于1962年创立，老沃尔顿花了一生心血，建立了一个能不断向前迈进的经营团队。据称，他花了12年争取戴维·格拉斯加盟，格拉斯于1984年出任沃尔玛总裁后，老沃尔顿一直只担任董事长。1992年，老沃尔顿去世，沃尔玛的董事长职位交给了三儿子罗伯·沃尔顿，罗伯与其他家族成员没有一人担任企业经理人。后来，在沃尔玛服务20年的李·斯科特被委任为格拉斯的接班人，继续辅助沃尔顿家族管理沃尔玛。这个由家族成员和职业经理人共同组成的经营团队，秉承了上一代确立的“朴素、节俭、乐善好施”的企业文化，第二代的经商热情并未减退，他们同并肩作战多年的职业经理人们一起，缔造了沃尔玛在商场上无往不利的优势。

　　我们对中国香港、台湾与新加坡的217家上市家族企业传承的研究发现(表3)，有64%的企业选择家族成员为接班人，而这其中近一半的家族接班人都会身兼董事长与总经理。另外，交棒者在退下来后仍出任董事的占了总数的25%，他们的退位年龄中位数为70岁。这显示，华人的企业传承仍十分传统，家族传承占了多数，并且其中绝大多数是长子继承。另外，许多家族企业对于授权职业经理人仍多有顾虑与限制，这意味着它们将来的持续发展将因人才不足而产生危机。