文/叶龙招

　　20年前的这个春天，一度让欧美工商业感到咄咄逼人的日本泡沫经济正式宣告破灭。如今，日本债务与GDP的比例已达到令人生畏的180%，高居全球发达国家首位；而作为日本制造业巅峰象征的丰田汽车，眼下也在召回门中声誉大损；更加值得关注的还有，在全球金融危机渐次退去的去年，日本GDP竟然萎缩了5%以上……

　　不过，这并不妨碍佳能的持续盈利。根据今年年初佳能集团发布的2009年度年报，集团全年净销售额达32092亿日元(约合348.83亿美元)，在日元大幅升值、办公产品销售量下降等因素影响之下，佳能仍然勉力保持盈利能力。

　　据佳能集团在4月26日发布的2010年第一季度财报显示，第一季度总营收为7555.3亿日元，较去年同期的6870.3亿日元增长10%；运营利润为868.4亿日元，较去年同期的200.3亿日元增长3倍以上；净利润为568.1亿日元，较去年同期的177.4亿日元增长2倍以上。

　　汤森路透的调查显示，市场分析师此前预计，佳能第一季度净利润为485亿日元。由此看来，佳能第一季度业绩大大超过了市场预期。

　　当然，这其中的“中国因素”日益重要。佳能(中国)副总裁兼CFO青山伸一在接受《首席财务官》杂志的专访时表示，“目前在我们整个集团当中，亚洲和中国的发展速度最快，增长比例也最高。”

　　加速本土化

　　早在2002年，佳能就将亚洲营销集团总部迁入北京，佳能在中国的发展开始从投资为重心向以市场为重心战略转移。

　　青山伸一很直接地表示，“对于佳能(中国)来说，其实它扮演着三重角色。首先，是中国大陆地区的一个销售公司，全部覆盖中国大陆市场的销售工作；其次，它起着组织和连接关联公司的角色。佳能集团在中国大陆地区一共有14家关联公司，佳能(中国)是作为干事公司(日本的说法)负责连接这些关联公司；另外，佳能(中国)还是佳能亚洲营销集团的总部。”

　　“据我了解，把这样一个掌管着整个亚洲销售工作的集团总部放在中国地区，并不是所有公司都会这样做的，应该说也不是很多，佳能就是其中为数不多的公司之一。”青山伸一解释说，“我们当时把总部定在中国也是考虑到中国在整个亚洲地区的重要战略位置和它巨大的影响力，其实这从佳能(中国)现在的销售业绩上也能看出一二。”

　　定位的清晰化随之带来全面的本土化浪潮。销售出身的小泽秀树在2005年执掌佳能(中国)公司时曾做了一次市场调查，结果发现中国消费者对纯英文标志的认知度很差。于是他决定在品牌标志“Canon”的旁边加上“佳能”两个汉字，在品牌口号“Delighting You Always”的旁边加上“感动常在”。这一招让“佳能”的品牌知名度很快得到了提升。小泽秀树越来越强烈地意识到“中国标志”的重要性。在2006年初的一次公司大会上，小泽秀树一口气提拔了100多名中国员工，并承诺“以后每年都会有这样大规模的提升”。五年前，佳能(中国)的高管基本全是日本人，而现在已经有本土员工做到了直接向总裁汇报的总经理位置。

　　“佳能(中国)的财务体系构建有六个组成部分：会计、税务、资金、资产管理、预算和信用。在这六个部分里除了预算以外，其余都是由本地的员工来进行管理，本地化的程度非常深。”青山伸一说，“目前这是我们最着重去做的一块。”此外，他还强调要把管理人员放在一个最适合的地方，“比如，信用和会计这两个职能的总部就座落在上海。”

　　当然，青山伸一也表示，佳能没有必要刻意为了本土化而去做本土化，在中国的市场上有非常多优秀的人才，并且可以说超出了日本。“这是很自然的，我们在实施‘优胜劣汰’的用人方式的过程中，s采用了大量的本地人才，而现在留在佳能公司的本土员工也非常多。”

　　财务精细化

　　精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范。

　　“我们在财务方面是以‘精细化’为目标进行推进的，因为财务是由很多数字组成的一个世界，一要去看它的宏观方面，另一方面也要注重它的精细化，即微观。”青山伸一认为，数字看得越细，越能发现问题。“佳能(中国)主要有三大事业部：打印机、复印机和照相机，如果只做这三个大事业部门的财务报表，那么它的意义就不会很大，应该在每一个事业领域当中再作细分，比如照相机领域，把它分成单反机、小型数码相机，摄像机。按照它的产品线再细做一份财务报表，这样才会是一个比较合理的报表。”

　　同时，青山伸一在这些财务报表上增加了更多的视角，“除了从业务的角度去细分之外，最好还要从另外的角度去看它，比如从销售渠道的角度，可以从盘点、直销、服务等不同的切入点去做报表。这样横看竖看，才能看得更清楚。”