凭借独特的商业模式,SOHO中国由一家“小公司”成长为年销售额近200亿元的商业地产巨擘,但“建外SOHO物业门”等事件与已倒逼着潘石屹不得不琢磨,如何打造更适应未来网络化时代的更平衡的新一代SOHO产品
SOHO中国董事长潘石屹
□ 记者 伊西科
现在想采访SOHO中国董事长潘石屹的记者会被告知,“他只通过微博客接受访问”。微博火遍全中国,但以微博形式接受访问,大概只有老潘这样永远在琢磨如何求新求异、与众不同的老板才想得到。显然,这一独辟蹊径的创意与近来潘石屹宣布SOHO中国将推出“更适应未来网络化时代的新一代SOHO产品”不无关系。很大程度上,正是靠着勇于尝试新事物、“不走寻常路”的劲头,这位从甘肃农村走出来的小个子男人才得以和妻子一道,15年间一步步打造出中国最有品牌影响力的一家房地产企业。
在今年“史上最严厉”调控政策影响下,9月27日,SOHO中国(00410.HK)宣布,截至9月25日,公司合同销售额达183亿元,只用不到9个月时间就提前完成了全年180亿元的销售目标。“我们预计全年业绩有望超200亿元。”面对逆市飘红的公司业绩,本就笑呵呵的潘石屹格外高兴。
今年更能让老潘欣喜的,是SOHO中国的“出京城记”。在多年未涉足的上海,10月14日SOHO中国斥资12.12亿元拿下卢湾区43号街坊项目48.48%的股权,潘石屹第一时间在个人微博公布了这一消息。而这已是SOHO中国继去年8月从摩根士丹利手中收购素有“上海第一烂尾楼”的东海广场后,在上海获得的第四个项目。“未来我们还将在上海继续购买项目和土地,选择标准还是看其是不是在重要交通枢纽上。”潘石屹表示,SOHO中国未来投资北京和上海的资金规模将各占一半。
潘石屹正在超越自己。与喜爱圈地扩张的开发商不同,多年来老潘谨慎的传递着SOHO中国就在北京城甚至就在CBD发展的信息。“未来SOHO中国一定会坚持做‘大型小公司’。”在《商务周刊》5年前的特刊《100个中国梦》中,潘石屹如是说。
在这种“小即是美”的方向上,SOHO中国的确做出了一番大天地。过去10年,从现代城开始,SOHO中国旗下的项目大多都以“开发商业地产,统一规划建设,统一市场销售,统一出租和管理”的模式大获成功,并在2007年成功地把SOHO中国推上资本市场。没人能否认SOHO中国的成功,比起那些只懂圈地盖房子、高度同质化的开发商来说,SOHO中国的成功更有“知识含量”。
然而,随着SOHO中国变身为一家公众公司,其模式瓶颈在近两年也逐步暴露。旗下项目因散售而不持有物业引发的断水、断电乃至火灾等物业纠纷,使得SOHO中国遭到了之前少有的质疑。
SOHO中国到了改变自我的时刻。
玩转SOHO
成立于1995年的SOHO中国,最初叫北京红石实业有限责任公司,而将SOHO概念引入中国并发扬光大,无疑是SOHO中国成功的第一步。
1996年潘石屹夫妇成立了项目公司北京中鸿天房地产有限公司,在国贸桥东侧铆足了劲开发总建筑面积48万平方米的现代城。第二年,在一位朋友给潘石屹介绍了国外SOHO(居家办公)一族的生活状态后,正对新兴的互联网感兴趣的他在现代城前面缀上SOHO四个英文字母。他此时已经预见到中小公司的迅速兴起,以及它们对居住和工作空间混合的需求。
现代城是SOHO中国的第一个项目,也是其发家史的开端。该项目于1998年正式销售,销售总额达到40亿人民币,连续两年获得北京市房地产单体项目的销售冠军。随后,潘石屹将SOHO的概念不断复制,并以此安身立命。
SOHO中国的商业模式简单一点讲,就是开发商本身不持有物业,而是采取散售模式,像卖住宅一样卖写字楼。这种模式大大缩短了产品的销售周期,提高了SOHO中国的资金周转率。
2002年,潘石屹和妻子张欣谋求公司到纽约和香港上市,保荐人高盛曾给SOHO做了一个报告。报告的第一页只有一句话:这不是一家普通的地产公司。高盛看到的是一个没有多少土地储备、但却能持续创造高利润的公司,这家公司具有很强的创新能力,同时还拥有很大的品牌影响力。高盛最后的结论是,“SOHO不是一家地产公司,而是路易威登、Gucci那样的时尚品牌运营商”。但因为SOHO中国的模式注重快进快出,土地储备、固定资产等方面都处于弱势地位,SOHO中国的第一次上市最终并没能成功。
这次失败并没有让潘石屹灰心。2003年政府开始对房地产市场连番调控后,“机灵”的老潘最终决心只专注于商业地产开发。加上张欣所主导的对建筑艺术的孜孜以求,使得SOHO中国的商业模式愈发成熟。
2007年潘石屹重启上市计划,资本市场对其已由5年前的观望变为热捧。当年10月8日,SOHO中国在香港获得了169倍认购,冻结资金2186亿港元,超过一半的香港股民认购。此次IPO包括超额配发股份共17.82亿股,融资额达19亿美元。据高盛评价,这是“中国第二大房地产企业的IPO,亚洲第一大商业地产的IPO,世界第三大商业地产IPO”。
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