有个老段子，说的是机长向乘客们宣布一个好消息和一个坏消息：好消息是他们能够提前到达，而坏消息是他不知道到的是哪里。对于一个航班来说，这是个够冷的笑话，但放到企业身上，却是个普遍的现象。很多时候，员工们在根本不知道自己的任务和企业的战略方向的情况下被要求开足马力勤奋工作，这种情形我称之为“环境缺失”（lack of context），它经常是隐形的，但却是造成企业不必要的紊乱和挫败的最大杀手之一。

    请看以下案例，一家在经济衰退中挣扎的大型金融服务企业聘请了一位新的CEO，希望靠他来扭转局面。几个月后，这位CEO罗列出了一长串需要关注的薄弱环节，并且在经理和他们的团队原有的工作之上又增加了十几个应对的方案和研究课题。虽然这些举措对于高层领导来说都是顺理成章的，但是，大多数的员工非常困惑，他们不知道该如何协调新旧工作，如何安排轻重缓急，如何合理分配时间和资源。结果，因为缺乏对战略环境（strategic context）全面的认识，出现了不连贯的战术，这让员工们更加丧气，预期中的成果也没能出现。

    事实上，没有哪一位主管能够保证所有举措都完美地落实到每个层面，唯一的办法就是让员工们自己去寻找个人与企业战略之间的契合点，这就首先要求每个员工对企业的整体战略有相当的共识，其次，每个员工都有责任将个人的决策融入到企业整体战略的大环境之中，将个人工作的内容、方式和时点与企业发展的大方向联系起来。换句话说，光有战略是不够的，这个战略必须得到全体员工广泛的分享和理解，使之成为个人和团队决策的基础。

    很多经理人——不管哪个级别——都会认定他们的手下自然会理解企业的整体战略，明白自己的工作能起到什么作用，如果事先做过一些高水平的演示，召集了全员大会，并且分发过关于该战略的录像资料的话，他们就更加想当然了。但是，虽然这些措施都是创造背景的必要手段，但它们还远不足以将企业的整体战略与企业上下不同的目标紧密地联系在一起。各个级别的经理们还应该定期地将员工召集到一起来加固这种联系，不光在做年度计划的周期里，还应该每隔一段时间就召集一次，使得新的项目、举措和事项都能和企业的整体战略有机地融合在一起。

    如果你和你的团队一方面在辛勤工作，但另一方面又不能断定自己的努力是否有助于企业的整体战略的话，不妨参考以下两个步骤：

    1．  首先，要保证大家对企业（或部门）的基本战略达成了共识。起草一张表格，罗列出一系列有待于发生的重要变化，或者，用一段话概括一下战略。然后，和你的上司或企业高管一起来做审核，以此来判断你对企业战略的理解是否正确，或者战略在某些重大的方面发生了偏移。

    2．  其次，和你的团队共同制定一份主要项目与目标的清单，看看你正在着手的工作和企业的战略之间能否找到直接的联系，如果对不上号的话，你就要好好考虑一下这些项目是应该继续，还是下马，或者重新规划。这个过程你可以让你的上司或同事共同介入。

    定期地创造战略环境是每一位经理人工作中相当关键的部分，可称之为领导力的核心能力。没有它，你可能就会发现工作进度超前，但不敢肯定正在向哪里前进。