意外之三：很难了解到真实情况

　　即使CEO们心里明白自己不可能事无巨细地对公司进行监管，他们还是错误地以为，只要是该知道的事情，他们都能知道。的确，每天，信息都洪水般地向CEO们涌来，可是其中可靠的信息却少得令人吃惊。所有信息最终到达最高层时，都是经过过滤的，这种过滤有时是出于善意，有时则不然。获得有质量的信息之所以会变得更加困难，是因为CEO一上任，他与周围人的工作关系立刻就发生了变化。以前作为非正式信息渠道的同事和下属——那些能挖掘言外之意、真正了解基层情况的人——开始明哲保身了。甚至连那些曾与他亲密无间的人也惟恐传递什么坏消息。此外，由于CEO对所有人的职业生涯都会产生非同小可的影响，所以每个人传递给CEO的信息都是经过粉饰的。

　　让我们再来看看一位研修班参加者的经历。他的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现企业成本持续增加，CEO为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。CEO认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实真相。于是，他与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与CEO自己的下属告诉他的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后，这位CEO终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后，他将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。

　　在回顾此事的时候，这位CEO并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意。他认识到一点——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。对于这位CEO来说，最让他想不到的是，因为从自己人那里很难了解到企业的真相，他不得不从外部寻求反馈意见才能更准确地评估自己企业的实际情况。

　　新CEO要找到可靠的信息来源，却又不能损害手下骨干的威信，因为如果弄不好他们会以为CEO在绕开自己，这对于CEO不能不说是一个需要谨慎对待的难题。研修班的很多参加者都叙述了他们如何努力地与公司各部门、各级别的员工定期进行面对面的交流。有位CEO每星期都会邀请10到12名员工与自己共进午餐，员工不管来自哪个部门、哪个级别，都可以自愿参加;经理们则不能和自己的直接下属一起参加。尽管这位CEO也明白午餐会上并不是人人都畅所欲言，但他发现，非正式诚有利于减少沟通障碍，使他有机会听到不同部门员工的意见和观点。其他的CEO们则谈到了如何利用实地考察和群众集会式的论坛来收集几乎未经过滤的信息。

　　有几位新任CEO强调说，应该持续不断地从企业的基层，也就是最接近一线的员工中收集信息，哪怕这一方法可能并不受中层经理们的欢迎。比如，有家高科技企业的CEO为了解技术项目的进展，向下跳过好几层，从直接参与项目的人员那里打听情况。他并没有告诉负责这些项目的高层经理他采取了“突击检查”。另一位CEO则说，如果高层经理试图阻拦他与他们的下属直接交谈，那么他就会格外警觉。不过，他强调这种深入基层的做法只有定期进行并持之以恒方能见效，因为只有这样，人们才不会对这样的接触大惊小怪。而且，只有当那些与CEO交谈的员工相信自己不会因为坦诚直言而惹火上身时，这样的接触也才有成效。

　　参加研修班的许多CEO都发现：客观真实的信息是可以从外部渠道获得的。这些外部渠道包括：与客户交往，与其他CEO们交流，眼行业协会保持联系等等。几乎所有参加“新CEO研修班”的CEO都有一套系统化的流程来为自己安排时间，进行这样的外部交流。有几位CEO还指出，与一些独立咨询顾问保持良好的关系令他们颇为受益，这些顾问能毫不掩饰地告诉他们事实真相，并且可以无拘无束地批评他们的想法。