亚马逊化

　　2010年12月8日，当当网登陆美国纽约证券交易所，随后京东商城宣布图书全场降价20％，当当网不得不宣布投入大笔资金迎战。

　　而一直埋头做事的卓越亚马逊也于一周之后正式加入战争中，在12月20日宣布将斥资1亿元进行“史无前例”的大规模让利，“所有热销商品保持全网最低价”。

　　卓越亚马逊总裁王汉华对《商务周刊》坦承，这是卓越亚马逊史上最大手笔的一次市场推广。他强调，虽然公司层面上不赞同价格战，但卓越亚马逊经营的理念需要保证天天低价，因此“何人敢挑起价格战，我们必须应对，你敢打我敢跟，我们不会主动挑起价格战，但是我们会跟进价格战”。

　　对于“三国大战”，卓越网创始人之一、现为凡客诚品CEO的陈年，并不看好被亚马逊收购的卓越。在一个公开会议上，陈年表示，原以为京东和卓越亚马逊必有一战，后来发现自己错了，京东是和当当必有一场生死战，在这场战争中，卓越亚马逊只是炮灰罢了。在他看来，亚马逊当年收购卓越只是让卓越活了下来，亚马逊敢于收购卓越，取决于当时它靠数码产品获得了赢利，但卓越亚马逊却没有抓住中国3C的机会，这个机会让给了京东，“京东的崛起证明了中国电子商务的未来与卓越亚马逊无关”。

　　“我觉得卓越亚马逊肯定是卷铺盖走人，这是中国互联网最后的一个曲线。我也不想了解它，因为它没戏。”陈年说。

　　2004年8月，亚马逊宣布以7500万美元收购卓越。亚马逊希望原来走“小而精”路线、只做精品图书和音像制品的卓越，移植亚马逊“大而全”的售货模式。

　　事实上，卓越网到底要不要按照母公司的方向转型，亚马逊总部和卓越创业团队的分歧僵持了很长时间。在当时的陈年看来，亚马逊的思路并不适合中国市场，因为中国和美国的消费者购买习惯、物流环境、物价水平等完全不一样。分歧导致的后果是，在被亚马逊收购后，卓越网的发展几乎停滞了一年，包括创始人团队在内80％的员工陆续离职。陈年后来对媒体谈及离职原因时说：“因为失落，想做一份符合你理解的中国市场规划太艰难了，美国人基本上不听你的，我的2005年新规划出不来。”

　　陈年的失落，在于卓越的亚马逊化。不过在职业经理人王汉华手中，这成了必须执行的任务。2005年4月，原摩托罗拉亚太区副总裁兼中国移动业务部总经理王汉华开始担任卓越亚马逊CEO。

　　之后，卓越亚马逊一直与当当网在图书音像市场打得不可开交。可惜的是，卓越亚马逊并不占优势。更让人担忧的是一批本土B2C电子商务企业迅速崛起，尤其是以电子和家电为经营特色的京东商城，2009年营业额近40亿元，超过卓越亚马逊与当当网营收总和。

　　这么看来，留给卓越亚马逊的市场是越来越小了。但王汉华表示自己并不担心。“我来的时候陈年留给我的家底也就是5万种产品，现在已经超过150万了。”他说，“我每天想的是我们今天比昨天做得好一点，明天有一点可以做的比今天好”。

　　不过坊间一个常见的评价是：能够在主战场坚持这么久，已经足以让卓越亚马逊聊以自慰了。国外的互联网公司在中国失败的案例比比皆是，比如雅虎、eBay，甚至于是创造互联网最大神话的Google，也在中国屡屡触礁。“中国互联网有一个魔咒，国外的互联网公司在中国不可能成功，我觉得卓越亚马逊可能是一个例外。我王汉华就想在中国打破这个魔咒。”儒雅的王汉华难得露出一丝杀气。

　　此一时，彼一时

　　中国本土互联网公司的增长模式，基本都是先砸广告，通过广告在短时间内获得用户数量的增长并形成可资经营的规模。比如京东、凡客都是用重金展开对用户市场的轰炸。不同的是，卓越亚马逊仅有的广告投放都花在搜索引擎上。

　　很多人不理解亚马逊在中国的市场策略。“钱是砸在广告上还是砸在其他地方?”在加入卓越亚马逊之前有丰富研究与实战经验的王汉华说，“如果有所选择，我的选择是先把消费体验做好，然后让消费者的口碑去为你说话。”

　　事实上，亚马逊收购卓越后下决心要改变的一件很重要的事情就是用户体验。亚马逊的核心业务模式是以客户体验为先，然后倒推商业模式;再把商业模式和诀窍变成逻辑放到系统中，让全球共享;接下来，全球的业务都是对系统的训练。

　　这也是亚马逊选择王汉华的原因之一。亚马逊公司全球零售与营销资深副总裁Diego Piacentini就曾公开表示，在盖洛普做分析师期间，王汉华曾深入了解中国消费者，这一重要经验必将促使今后卓越为消费者提供更好的服务。王汉华在摩托罗拉工作期间曾担任过市场总监及战略和企划总监，之前是盖洛普咨询有限公司北京分公司市场研究总监，他还是一位心理学博士，这在亚马逊总部尤其受到重视，因为他们需要揣摩消费者的心思。