除了以此保证游戏的品质外，极具野心和侵略性的运营能力，以及资本优势让Zynga的游戏能通过最多的渠道抵达用户。据称，Zynga每年会向Facebook支付数千万美元费用。自2010年初，Facebook开始对应用推广渠道做出更改，公告通知等病毒性传播受到限制，包括Zynga在内的开发商用户增长速度开始下滑。但拥有庞大用户基数的Zynga通过自身产品间的交叉推广和巨额广告投入，并未受到太大影响。从2010年1月到2011年1月，排名前列的开发商中，Playfish和CrowdStar的月活跃用户数量下降20%以上，Playdom增加11.2%，Zynga则增加26%。

　　Zynga不惜代价的广告投入直接推高了在Facebook上获取用户的成本，没有人敢在这一点上与其针锋相对地一掷千金。再加上其强大的数据分析和推广运营能力，即便Zynga比其他开发商晚3个月才推出同类型游戏，它也能迅速消弭对手的先发优势，甚至后来居上。

　　尽管有能力在短时间内把任何一款游戏推起来，Zynga也承认，真正有意义的是用户是否愿意留下来。以被内部视为失败项目的鱼类养成游戏《FishVille》为例，推出后单日活跃用户数一度超过740万，月活跃用户曾达2600多万，与这类游戏中最受欢迎的CrowdStar 的《Happy Aquarium》接近。但《FishVille》的用户数量达到最高点后很快回落，到2011年1月月度活跃用户仅440万左右，不及《Happy Aquarium》的一半。更多情况下，Zynga的游戏在强推达到一定用户数后会保持一个相对平稳的活跃度。它会为最好的游戏配备最强大的运营团队，以求一直黏住用户。

　　这也未能完全保证Zynga在每一次出征中旗开得胜。2010年3月，Zynga进入日本市场，8月份，收购日本社交游戏公司Unoh，并以此为基础与软银集团合资组建Zynga日本。目前来看，Zynga在日本市场的斩获并不丰盛。深耕日本市场的热酷CEO刘勇对《环球企业家》表示：“日本用户对游戏质量非常挑剔，跟不上日本用户对游戏的容忍度。但是Zynga的纠错能力特别强，有一套他们自己的系统，会做数据研究。等他开始纠错，又显示出他速度的优势。”这正是互联网公司与游戏公司的区别所在。

　　Zynga式竞争

　　在其员工看来，一手缔造了Zynga的马克·平克斯个性非常鲜明，却并不一定是讨人喜欢的老板—他很情绪化，决策看上去十分无序，常常口无遮拦，对执行力要求极强。米尔纳则认为平克斯和Facebook的扎克伯格(Mark Zuckerberg)一样，很有使命感，都希望极大改变人们做事的方式，“这样的人并不多”。

　　作为一家已有1300多人的公司，Zynga对速度的强调达到不可思议的程度。每个人必须像充了电一样快速执行、更快速度地更新迭代，以至于出现“Zynga速度”这个词。一旦发现哪个环节没有跟上，平克斯就会猛扑上去。Zynga内部被分成数量众多的小组，这保证了平克斯所要求的速度能够得以执行。同样，在小组内部，也会进行各种测试，一旦某个功能测试成功，就会推荐到其他各个游戏组。

　　在推动项目不断前进的同时，平克斯也会毫不留情地裁撤掉失败的游戏。此前，为了开发一款名为《Guild of Heroes》的游戏，Zynga投入200万美元的研发费用。但当它被定义为失败项目后，立即宣告撤销。对于这些失败的项目，其团队会进入下一款游戏的研发，或者把人分到不同项目中，甚至有可能被解雇，失败项目的负责人则可能永远不能再负责领导新的游戏。

　　更残酷的竞争是，Zynga将公司各个小组进行分级，其引进的一流人才先让最成功的几个团队挑选，然后才轮到二线、三线的团队。这样的分配机制无疑让成绩不好的小组很难在Zynga找到出路。

　　即便对孕育出自己的Facebook平克斯也毫不手软，始终试图摆脱对它的过度依赖。从2007年开始，它的每一次用户高速增长都与Facebook的膨胀密切相伴。站在巨人肩上自然有受制于人的风险。2010年5月，Facebook开始推广自己的支付方式Facebook Credits，并向开发者收取30%的交易提成，引起Zynga的强烈不满。

　　用Facebook Credits的好处显而易见：对Facebook而言，这意味着创建属于自己的且易管理的经济体系；对用户而言，这意味着更简单易用的支付方式；对大部分开发者而言，这意味着释放一部分被压抑的用户消费需求和更方便的开发。但对已经足够强大的Zynga而言，这只意味着自己的利益被Facebook“盗走”。它一直与PayPal和Offerpal等支付渠道合作，付出的服务费比例仅在3%之5%间，这个完美世界不需要Facebook插手。

　　双方僵持期间，Facebook以关闭游戏公告威胁Zynga，而据说Zynga在员工大会上也曾表示可能放弃Facebook平台。2010年5月，Zynga推出自己的社交平台Zynga Live。不过，尽管平克斯作风强硬，Facebook势能更强大。当后者开始强推Facebook Credits后，Zynga不得不在部分游戏中以此作为支付货币。2010年9月，它与Facebook正式达成5年的游戏支付合作，继续为Facebook提供游戏，并扩展Facebook Credits在游戏中的使用范围。

　　至于不时被同业控诉的模仿问题，这并不是Zynga的“阿喀琉斯之踵”。农场游戏席卷全球的2009年，至少有数十个版本的“某某农场”，Facebook游戏排行榜前十名的半数席位都被它们占据。Facebook上月活跃用户总和排名仅次于Zynga的CrowdStar曾模仿中国开发商乐元素的《开心水族箱》推出《Happy Aquarium》，坊间传闻它抄袭这一创意只用了两个人，但推广后，《Happy Aquarium》的活跃用户一度冲进第三名。马克·平克斯和Zynga并不算异类，他们只是在这个野蛮生长的行业中，找到了属于自己的钥匙。

　　一位离职员工的话或许能够部分解释Zynga对创意的态度：“很多时候更像是这样一种状况：不是刻意去抄袭，而是说：‘嗯，这是个不错的点子，我们是否能把它做得更好？’”一般而言很少有人能比Zynga做得更好。但人们总是希望行业领先者能更有追求并泽被天下，而不是独揽所有赚钱机会。遗憾的是，马克·平克斯的兴趣并不在于扮演万众景仰的领袖。一个未经证实的传言是，他在内部的会上曾对员工说出类似于：“我不要他妈的创新，你们不比对手聪明。在达到他们的数字之前，只需要复制他们干的事”的话。另一位离职员工认为，如果这真是平克斯说的，他也不会觉得惊讶。