美的正在蜕变成为一架凶猛的“机器”，尽管在家电行业内，无人愿意提起。因为，往往是谈美的而色变。

　　尤其在近年，这架高速行进的机器保持着年均30%以上的增速，并以全方位的姿态像推土机般迅猛地刮过整个家电行业，2010年，美的将销售额做到了上千亿元的规模。

　　美的的凶猛可见一斑。从小家电起家，到一脚跨入微波炉领域，生生地从行业巨头格兰仕口中夺下近一半的份额；再切入空调领域，与多年的老大格力对撼，实现自身的完美超车；再整合白电领域，以大手笔并购为砝码，对另一巨头海尔形成虎视眈眈之势；而在看似小众的冷门豆浆机领域，美的也顺势而进，一番杀伐下来，从九阳身上切走市场30%的蛋糕。整个家电领域，美的所到之处，江湖风波四起；但美的却又总能纵横捭阖，如入无人之境。

　　然而这并不是美的的终极目标，在突破千亿之坎后，这个像被注入了兴奋剂的企业又定出了一个令业内难以望其项背的目标：2015年，销售突破两千亿元。在本来就拥挤不堪且竞争惨烈的家电领域，5年内新增一千亿元的目标无疑意味着要从更多的对手身上过去、从既有的市场对手中活生生地虎口夺食。这样宣言式的目标更像是战书，对手忌惮，行业暗流汹涌，以至于业内流传着“防火防盗防美的”的口谣。

　　美的将自己推到了一个别人无法超越的高度，却无形中又成为了整个行业的公敌。尽管这样的格局，美的的设计者何享健从来都没如此设想，但事实上，却正成为现实。

　　微波炉之战：对撼格兰仕

　　美的敢于挑战格兰仕，很大程度上在于找准了格兰仕将全部赌注押在微波炉上、利润单一的软肋，美的以预先亏损的战略、通过消耗战的方式先行抢占一定的市场份额，待到对手倦怠时再伺机谋求自身向高端的转型。

　　1995年，美的将电饭煲等小家电做到了国内第一。何享健的想法是，希望涉足家电领域内其他产品，以更为丰富的产品线让企业的规模更加壮大。

　　此时在整个顺德最为风光的，是30公里外的一家名叫格兰仕的微波炉企业。

　　从进入微波炉市场的第一天起，格兰仕便采取了一条极端的道路——通过大规模的降价来夺取市场。1996年8月，格兰仕微波炉第一次降价，平均降幅达40%。此后格兰仕几乎每年都发起价格战，每次降价最低降幅为25%。行业价格战是凶猛而惨烈的，在格兰仕的硬生撕扯下，微波炉由每台3000元以上降到300元左右。用格兰仕“营销教父”俞尧昌的话说，“格兰仕就是要做到微波炉产品的全球市场垄断，做绝、做穿、做烂，在单一产品上形成不可超越的绝对优势。”

　　1998年5月，格兰仕微波炉创下高达73.5%的全国市场占有率，当年，实现产销规模“全球第一”。而中国市场，微波炉企业迅速从100家减少到了不足30家。

　　微波炉领域由此被公认前途暗淡，市场毫无空隙，然而美的却认为是个机会。美的的分析基于以下原因：一是微波炉国内普及率低。1998年，发达国家的普及率已达到70%，而国内主要城市的拥有量才只有5.4%，很显然国内的家庭普及率还是相当低，而在1995~1998年间，微波炉每年的自然增长都在40%以上；其次，对手相对集中，经过格兰仕数年不间断的清洗，市场实际上高度集中到格兰仕的手中。

　　更重要的原因是，格兰仕的“摧毁战术”也有其不可避免的短板。格兰仕以微波炉为主业，几乎所有的盈利都押在微波炉上。行业经过不断地摊薄，已经到了打不起价格战的境况。而美的此刻的主营业务在小家电、电风扇、电饭煲乃至空调上，有充足的业绩，不用太担心盈利的问题。

　　1999年9月，美的宣布与日本东芝正式签约，以OEM的形式正式介入微波炉市场。美的的微波炉战略是通过消耗战抢占对手的市场，用几年不盈利或者预亏抢占市场，用持久的消耗拖垮对方。

　　在这样的战略下，格兰仕与美的很快便以遭遇战的方式狭路相逢。2001年，格兰仕启动了一项旨在“清理门户”的降价策略，将一款畅销微波炉的零售价格大幅降至299元，矛头直指美的。6个月之后，格兰仕又将国内高档主流畅销机型“黑金刚系列”全线降价。

　　美的则针锋相对，并顺势启动了“破格(格兰仕)行动”。美的向各大报社传真了一份“关于某厂家推出300元以下的微波炉的回应”材料，要“严斥恶意炒作行为”。

　　双方在各条战线上由此全线开火，对撼局面由此形成：在产品上，格兰仕推出“黑金刚”系列，美的则推出“黑金星”系列；格兰仕设计“一键通”产品，美的就推出“一键神通”。通常是你今天推出某款系列产品，明天我也推出相应的产品。

　　在销售政策及渠道资源上，格兰仕给予只操作格兰仕微波炉的客商若干个点的奖励。美的立即表态给予经销商双倍奖励。2001年，美的更是购买了1辆奔驰、2辆宝马、3辆奥迪、5辆别克、18辆本田、30辆桑塔纳以及金杯与昌河各50辆，赠送给优秀经销商。双方在促销上也是寸步不让，一时甚为壮观。

　　这样的局面此后几年一直维持。2004年，美的推出“紫光”微波炉产品；很快，格兰仕联合威力、东洋、东菱等企业成立“反紫联盟”；进入2005年，“美格之争”闹得更欢。先是格兰仕下属工作人员在湖北《十堰晚报》上一篇针对“紫外线”家电的广告语文章；接着，美的又发起了一项有28款光波产品参与的“光波终结行动”，原价近600元的光波炉降至399元。

　　这样的消耗战无疑起到了一定的作用。2006年，格兰仕微波炉团队震荡，俞尧昌离职，一部分骨干尽失、渠道摇摆。

　　眼见消耗策略起到了一定的效果，在这个时候，美的迅速改变策略，其后的策略也转为秉承“不打价格战、不打赠品战、不打口水战、不放弃不抛弃”的理念，开始以更沉稳务实的姿态着眼于产品本身的价值塑造。

　　2007年8月29日，美的开始推出了“蒸”系列高端产品。与此同时，美的还向中国家用电器协会等机构以及格兰仕、LG、松下、三洋等同行企业发出呼吁与倡议书，期望各机构与同行企业共同关注微波炉“蒸”功能的发展——美的开始以行业创新者和领导者的姿态行使话语权。

　　到了2010年4月，美的微波炉向高端路线转型的决心更加明确。在南京举行高端市场战略暨变频“蒸立方”微波炉新品发布会上，微波炉事业部总裁朱凤涛宣布，美的微波炉将以高端市场为主导，着力将“蒸立方”打造成为旗下高端副品牌。就在这天，美的发布了代表行业最高技术水平的美的变频“蒸立方”微波炉系列。

　　以“蒸立方”命名的十余款新品无疑让美的微波炉彻底摆脱了先前价格战、低端产品的泥沼，而通过不断地调整，时至今日，美的微波炉中高端产品数量已占整个产品线的40%左右。

　　以消耗战摊薄对手的利润，抢夺对手的市场，趁对手被削弱之时再大举投入，趁机转型。到2010年底，据统计数据显示，格兰仕与美的国内市场份额几乎已难分伯仲。对格兰仕而言，美的无疑是一个永远都记忆深刻的“敌人”。