2月24日下午3时，在上海一所高校就读的晓敏(化名)乘地铁来到位于徐家汇的百思买店。走到楼下，她看到路边并排停着三辆警车，起初没在意，后来她才意识到：百思买出事了!

　　自2月22日决定关闭在华的9家门店之后，这家全球最大的家电零售商在过去的48小时里陷入了空前信任危机。由于对延保政策(百思买为吸引消费者购物推出的延长保修服务，需另付费)和退货政策理解不一，很多消费者在店内与工作人员发生争吵，善后效率低下。更多闻讯赶来的消费者被防盗门挡在店外，最终消费者破门涌入，上海市政府不得不派出民警维持秩序。一向提倡“以顾客为中心”的百思买做梦也想不到，它在中国的谢幕之旅会以这种方式进行。

　　也有消费者对百思买的离开表示伤感。自2006年进入中国以来，百思买在华经营固然一路蹒跚，但也初步树立起自己专业、高档、精品的卖场形象。不少白领选择在百思买购物赠送亲友。一位背着双肩包在人群中努力站稳脚跟的女学生说：“我喜欢这里的环境，所有都是真机体验。”

　　不过，晓敏属于另一类消费者。“他们的东西比苏宁、国美贵很多，如果不是有延保，我才不要买。”她听朋友说，百思买的延保产品，实际暗含着以旧换新的可能(有消费者认为，按照延保条款，如果参与延保的电器、数码产品在规定期限内经1-3次返修仍不能恢复原有功效，可更换一台新样机，这是百思买在没有价格比较优势情况下为吸引消费者采取的变通之举。但这未得到百思买证实)，所以买手机时，她才肯多花几百块去交延保费用。

　　消费者的反应不一对百思买无疑具有一定象征意义：或许只有在中国市场，才能将如此众多口音不同、需求不同的消费者聚集在同一个卖场里。

　　百思买中国高层将关店的原因归于自己的模式不够适应中国市场。百思买中国区总裁宋大卫感叹：我从未在价格如此敏感的市场上工作过。

　　将自己的失败归结于中国消费者“要价格不要服务”，某种程度是在推卸责任，说明百思买至今没明白自己输在哪里。因为它无法解释下列事实：中国是世界范围内消费能力增长最快的地区。帕勒咨询公司董事、家电业专家罗清启就反驳说，现在奢侈品品牌都在向中国二三线市场进军，中国内陆市场对于豪车的购买力甚至不亚于一线城市，谁敢说中国人没有消费力?罗兰贝格全球合伙人大中华区副总裁丁杰则指出，买断模式和代销模式，是零售业最常见的两种经营模式，在中国也有外资零售商经营很好，为什么百思买不可以?

　　布道者：慢与自负

　　Dennis是百思买的门店服务人员，在音响产品领域有十年工作经验。签完补偿协议后，他开始谋求新职。他首先前往一家国内连锁巨头面试，但感觉待遇和企业文化都跟百思买相去甚远，就又把目标锁定在外资零售企业。

　　Dennis承认，直到此时，他才发现百思买带给自己的烙印影响深远，习惯了百思买“以人为中心”的文化，有自己的英文名字，靠个性的服务来赢得“回头客”和晋升机会，很难适应国内企业以业绩为导向，强调绝对服从和强力执行的文化。

　　百思买不以业绩为导向的员工文化，让卖场内显得一片祥和，完全没有激烈竞争的“火药味”。

　　不过，在外界看来，正是这种不紧不慢的心态，使百思买最终在竞争惨烈的中国家电连锁市场成为失意者。

　　苏宁电器董事长张近东曾说，五年内，不去关注百思买。国美电器创始人黄光裕也曾说，百思买在华不是国美的对手，理由是这家公司完全没有网络布局意识。

　　参加过2006年百思买收购五星电器发布会的人一定记得，当时五星电器创始人汪建国兴奋地宣布，要利用百思买的资金投入一年开出300家店，但很快被百思买高层出面否定。随后，汪也被关门“教育”一番，数年后，汪及其团队最终彻底离开。

　　在北美市场击败了靠代销模式(在国内即国美苏宁模式)起家的美国第二大零售商Circuit City(电路城)后，百思买带着“布道者”的高姿态来到中国，他们甚至忽略了自有模式与中国市场之间的鸿沟。

　　百思买店内过道宽度明显大于苏宁国美，产品货架间距较大，陈列商品数量明显少于竞争对手。按照百思买的理念，空间是留给消费者的，而不是产品。苏宁上海地区高管曾指出，北美人比较喜欢开宽阔店面，商品层次感不重，品类不丰富，百思买的风格比较适合强调个性强调自由的北美人，“但中国市场与日本更为近似。”

　　知情人士回忆，百思买第一任中国区总裁吕维民的一些做法很“本土化”。这位中国科技大学少年班出身的华裔管理者，比美国同事们更了解中国家电业的规则。“正是吕维民极力促成了对五星的收购。”这甚至让百思买一度在规模上跃居第一阵营。

　　但百思买仍旧不想放弃已经习惯甚至引以为傲的业务模式，并幻想将更多的五星电器改造成“百思买”。这就造成了过去五年双品牌运作的现实，各种资源被分散使用。

　　五星前高管回忆，吕维民一直在努力促使百思买继续做大规模。吕曾在上海看中多块物业，但按百思买的管理流程，一切开店事宜须向百思买国际汇报，相对于彼时每隔4-5天就会诞生一家新门店的同行来说，其决策过程“简直不可思议”。

　　在自有开店缓慢的情况下，吕希望用资本力量完成飞跃，包括后来被国美收入囊中的山东三联商社，百思买也在竞标者之列。

　　不过，很多不熟悉中国市场的外籍高管很难理解迅速开店的重要性和可行性。一位投资人说，他曾听到某消费品公司外方高管高声嘲笑他的中国同事：“什么?他们居然说一年要开200家店!”事实上，这些嘲笑者往往只来过中国的上海和香港，对于中国市场的宽度根本没概念。在百思买的管理下，五星电器也扩张缓慢(2006年门店接近140家的五星电器直到现在只有160余家店)。最终，2007年4月被架空的吕本人也黯然离开工作逾10年的百思买。

　　百思买关店消息传出后，一位离职高层指出，如果说一切是所谓的模式原因导致，那么同样的模式下，为什么徐家汇店能以5亿元的营收位列全球门店50强，且在2010年盈利?—徐家汇店的物业成本以美元计算，在百思买系统中还是最高的。据知情人士介绍，原因之一在于，徐家汇店的选址和运作都是汪建国担任百思买全球副总裁时的手笔，徐家汇店的位置之佳(位于核心商圈，过街天桥之上，正对十字路口)，至今让同行羡慕不已，而汪建国之后百思买派往中国的很多高管，是技术和IT系统出身，擅于打造后台管理流程，却没有选址开店的经验，更何况要去陌生的城市开店。“可以说，他们就是外行!说到底，是人的因素决定的，同样的事，不同的人来做，结果会不同。”