必胜客品牌总经理 高耀

    时近中午，如果必胜客品牌总经理高耀想要去必胜客港汇店解决午饭问题，他也需要和所有前来就餐的顾客一起，在门口排上5到10分钟的队。根据高耀的打扮举止，店员可能会向他推荐28元的商务套餐：这种价廉物美的套餐的主食可选择米饭或意面搭配菜品，外加一份汤或者饮料。
 
    细心的消费者一定会发现，必胜客的菜单变得比以前更厚了。港汇店是百胜餐饮集团（Yum! Brands Inc.）旗下品牌必胜客在大陆的520家分店之一，位于上海最为繁华的徐家汇商圈，那些刚刚在百货公司血拼过的时髦女性，常常会走进这家必胜客，点选一份下午茶，即使是这样的非正餐时段，这家店有时也会在门口出现排队等位的消费者。正餐？除了加量50%的披萨大受欢迎外，还有米饭类、面类、扒类等新增品种—你不妨还可以试一下这里的红酒。这正是高耀想要的。“我们希望，不只是想吃披萨的顾客才来光顾必胜客。”他告诉《环球企业家》。
 
    这些变化成为百胜在2010财年获得上佳表现的注脚。今年2月公布的百胜全年营收达113.43亿美元，同比增长4.6%。在最关键的全球同店销售增长率方面，达到5%—要知道，在上一年，这一数字还是-1%。谁是最佳员工？正是必胜客。其在中国市场去年的同店销售增长达到14%，并让百胜在中国的餐厅毛利率增长了1.1%至22.1%，比美国市场要高出7.9个百分点。
 
    没有哪家企业能比百胜更好地诠释了中国市场的潜力。自从1987年百胜旗下品牌肯德基在北京前门开出第一家快餐店以来，去年，百胜在中国市场的业绩首次超过美国本土，达到了41亿美元，占到集团业绩的36. 5%。肯德基分店数达3244家（麦当劳计划到2013年才达到2000家），收入几乎占到肯德基全球收入的30％。百胜集团CEO大卫·诺瓦克（David Novak）说，百胜的中国业务仅仅是“一场九局棒球比赛中的第一局”，他发誓，最终要在中国开设2万多家快餐店—在中国，只有庞大的邮政网络才有这样的规模。
 
    能够实现规模和同店销售的双双增长，百胜依靠的正是令中国消费者印象深刻的本土化创新：肯德基的菜单上许多针对本地市场开发的新产品不仅已成为固定品种，而且也引入东南亚国家市场中，比如老北京鸡肉卷 等。
 
    市场研究公司NPD Group餐饮业分析师波尼·瑞格斯（Bonnie Riggs）说：“商家在感到黎明就要来临时，通常会这么做。在我研究过的数次经济衰退中，都曾出现这样的做法：用新的产品把顾客的注意力从降价促销上吸引过来。”从某种程度上说，当需要涨价时，这样的做法同样会起到效果。因为食品价格和人工成本的上升，肯德基、必胜客和麦当劳在2008年均上调了价格，今年2月，肯德基又再次将单价提高了0.5元或1元。不过，中国人购买力上升的“黎明”正在到来，消费者的注意力很快就被那些花样繁多的新产品吸引了。
 
    提高同店销售增幅的秘密正在于此。摩根士丹利（Morgan Stanley）分析师约翰•格莱斯（John Glass）说，通过改变顾客对品牌的认知，将形成光圈效应（“Halo”effect），从而带来持续的收入，而非一时的客流增加。让必胜客成为去年百胜在中国恢复同店销售增长势头的法宝，正是将肯德基的这一本土化持续创新基因复制到必胜客中。