一些CEO可能总是找一切理由来拖延继承人计划，所以，这时董事会应该积极采取方法。

　　许多公司常常遇到这样的情况：CEO继承人计划总是难以实行，甚至连项目启动都阻力重重。那么，究竟应该如何避免潜伏在阴影中的公司政治，让公司的继承人计划能够有条不紊地推行下去呢？

　　对于大多数CEO和董事会来说，他们所关心的更基本的问题就是，如果需要的话，那么何时，以及如何开始规划最高层的更替？现在越来越多的董事会成员和董事会开始采取更积极的方式来学习和推动CEO继承方面的实践。对于很多人来说，让他们克服在CEO继承计划上的惰性，主要的推动力是来自于过去他们曾经希望更换一名CEO，却发现没有合适内部人选可以供选择的教训。就如一个董事曾说：“我们不希望把自己放在那么尴尬的位置上。”

　　为了避免万一出现王位空缺，却后继无人的局面，同时克服一个CEO继承计划推行过程的各种障碍，那么，对于董事会来说，首先要做的就是理解有哪些复杂的因素纠结在其中，成为CEO继承计划中的常见阻力。

　　不愿意展开内部“赛马”是CEO继任计划中第一个重要的难题。如果公司中确立一个明确的流程来甄选未来的CEO，就意味着只有少数高管可以进入选拔范围，这将会在组织内外引发出一些复杂的，而且通常是负面的效应。同事可能会将其他人视为对手。人们开始选队伍，立帮派。那些即使是常规的业务决定也开始具有了公司政治味道，关注的重心不再是市场和客户。还有一个增加的风险就是，公司可能会失去一些优秀的高管，无论是那些认为自己胜出机会比较小、没有被纳入候选人计划而倍感冒犯的，或是决定奔着更好的位置去的，他们都有可能来阻碍内部的有效竞争。

　　这样一项内部竞争还有另外一个重大的危险，无论是正式的或非正式的都会释放出一些很容易被错误解读的信号。一些CEO可能会担心，一旦继承人计划正式启动了，也就是意味着宣告他即将退位了。CEO和董事会也同样关心，如果公开谈论继承人计划，会暗示着董事会不满意当下的业绩、信心不足，这样也就存在着潜在不稳定性。

　　现任CEO不愿放手，是CEO继任计划中另一个巨大的现实阻力。继承计划对于CEO来说，是极度个人化的经验，特别是对于公司的创始人或是资历很深的CEO来说，他们通常都不太愿意将CEO之位禅让出去。从某个意义上来说，CEO们发现他们的个人定位已经与自身的职业角色密不可分了，如果这样的角色消失，那么，人生将会立刻出现很大的空白。所以，很多CEO以自己的方式参与到高管否决方案中，不断地找各种理由来拖延CEO继承计划，直到更合适的时机出现。

　　而从董事会方面来看，如果董事会一些成员与CEO有着非常紧密的个人关系的话，很容易成为“CEO”不愿退休的“助推器”。如果CEO积极抵制任何退休或继承人计划，那么，对于董事会来说，就没有一个简单的办法来提出这样的需求。如果简单地提及这一问题，会引起CEO的尴尬、愤怒，或者是直接的对抗，这些都是大多数董事会不愿意看到的情况。所以，每个人都谨慎地委婉地围绕这个话题，希望能够在一个由于继承人问题而产生的危机到来之前妥善地解决这一问题。

　　有些CEO和董事会经常会这样说：“我们不是GE，我们不用弄得那么复杂。如果幸运的话，在时机成熟时，我们内部已经有了一个合适的人选。如果没有也没关系，我们可以从外部聘用一个CEO。”在许多公司，这就是一个轻重缓急的问题，特别是，如果公司有一个相对年轻的CEO，更倾向于把继承人计划看成是遥远的任务。

　　对于那些从来没有参与一个系统规划的继承人计划的CEO和董事会，他们也不清楚，要做什么工作？时间表是怎样的？需要什么样的内部和外部资源？哪些人是要参与其中的？以及他们所代表的角色是什么？面对如此多的不确定性，以及担心整个流程到底需要多少时间、精力和花费，于是，他们决定将事情简化——要么就是聘用一个外部的猎头公司来帮助他们列出外部的潜在候选人，要么就是仅仅挑选那些看起来可能是在这个时候这份工作所要求的最合适的竞争者。(本文节选于奥维公司季刊Overcoming the Obstacles to CEO Succession Planning一文，本刊编译。)