柴文静

　　尽管董事会永远不知道什么时候他们可能需要启动一个紧急的CEO继任计划，但在紧急情况下，讨论谁将成为公司的掌舵者，以及清楚地界定选择掌舵人的标准，对董事会来说就同样重要。

　　“没有计划就是计划失败”，这样的断语用在CEO继承人计划上恰到好处。尽管，在现有CEO在位时，就提出继承人计划，甚至还要预想，万一他遭遇任何突发事件不能履行CEO职责时，找到紧急状态下能够即刻就位CEO的替补，不仅议题本身非常敏感，而且计划的实际推行中也暗礁四伏。

　　但是，公司由于忽然失去CEO，而陷入群龙无首天下大乱的教训实在太多，甚至像乔布斯这样的明星CEO，生病的情况都直接牵动着苹果的股价起伏。那么，在遭遇突发情况的时候，为了让公众、客户和员工都确定新的领导者即将到位，董事会必须立刻果断采取行动。

　　尽管董事会永远不知道什么时候他们可能需要启动一个紧急的CEO继任计划，但是，如果当他们不得不那么做的时候，有一件事是非常清楚的，那就是：如果在发生领导力危机之前，他们曾未雨绸缪地讨论过这一情况，问题的解决将会容易得多。

　　接班人在哪里？

　　麦肯锡的一份调研表明：虽然84%的董事认为，CEO继任计划很重要，但现实却令人担忧，仅有半数的董事会确实拥有继任者计划。同样，今年6月，来自斯坦福大学商学院Rock公司治理中心的一项针对北美上市和私人企业展开的调研发现：现实情况是即使在公司治理被认为相对成熟的美国和加拿大，CEO继任的计划也非常滞后，大约半数以上的公司都不能在需要的时候，立刻宣布一个CEO的继任者。

　　对此，斯坦福大学教授戴维。拉克(David Larcker)评价道，这些治理落后的公司，基本上缺少一个聚焦：董事会的成员没有为充分准备CEO继任的各种情境投入足够的时间。然而现实的背景是，刚刚从经济衰退的大环境中走出，很多公司还在复苏期中挣扎，如果没有一个真正的可操作的继承人计划的话，将给公司带来灾难性的后果，例如，股价暴跌或是严重的法律纠纷及声誉危机，因此，缺少继承人计划对公司健康将造成严重的威胁。

　　正如穆迪评级公司2007年的一项报告中这样总结道：“意外的CEO离职事件是观察一个公司治理情况的一扇窗户，即使理论上来说，每个董事会都应该准备一个CEO继承的紧急方案，以免公司由于CEO意外地不能够履行自身的责任时，公司由于领导力的真空引发混乱和危机。”最近热炒的惠普董事会与前CEO赫德之争就是一个很好的证明，这不过是暴露了惠普公司治理中存在的问题隐患，由于缺乏事先的规划，董事会陷入了十分被动的局面。

　　完善公司的继承人计划看起来是一个需要耗费大量时间的苦差事，但是，这其中也包含了一些简单的原则：继承人计划一定是管理层文化的流程，那些在领导力继承方面一向能够顺利交接的公司，总是有着积极的领导力继承人文化，IBM、GE、宝洁等等都是其中的佼佼者。同样，这必须是一个受整个公司战略驱动的流程，为此，继任计划不应只包括CEO一职，还应包括企业中的所有关键职位。拥有公正、客观、透明的CEO继任流程的企业，更容易吸引和留住顶尖人才，也更容易执行战略，这样做同时会消除由于职位竞争所引发的负面效应，让所有的管理者都将关注的中心放到实际工作上。另外，最实际也是最重要的一点是，这必须是由董事会的成员来领导的流程，而不是CEO。作为CEO本身来说，让他们自己提名并安排自己的“掘墓人”，即使他们是理性赞同，可能在潜意识中也会不自觉地抵制，所以，董事会才是推动项目最合适的力量。(参考后文《为什么继承人计划常常受阻》)

　　对于董事会来说，重要的不仅是在紧急情况下讨论谁将成为公司的掌舵者，还需要将这个选择运用到合适的标准。通常，董事会都是在考虑高管团队或董事会中谁能够掌舵公司时开始讨论一项紧急的CEO继承计划的，确定界定公司的临时领导力的关键指标十分重要。

　　一旦决定要更换CEO，董事会就面临着从内部或外部招聘的难题，所以，董事会要先明确对于公司和股东来说临时继任的CEO所应该具有的4-5个重要条件。任何候选人的审议，无论是内部或外部候选人，都应得到董事会的一致同意，并符合公司的战略，而且要满足当下投资人对领导者的预期。

　　一旦确定了紧急CEO接任计划，绝对不要公开或者在董事会之外进行讨论。例如，即使所有的董事会成员都同意如果发生危机，CFO是一个合乎逻辑的选择，但是绝对不要告诉他本人这样的信息；这样做，将制造出关于在CEO退休后，谁将最终接任的合理预期，这就背离了紧急接班人计划的初衷，还向外界传递了不必要的错误信息。

　　向内找，向外找

　　如果公司有一个持续的继承人培养计划，并能够保持继承人计划的弹性，一旦有危机，那董事会就可从现有的接班人中挑选合适的继任者。

　　GE向来以它出色的人才培养机制而著称，它一直把领导力继承作为业务战略规划的首项要务。GE的继承人模式就是对几个潜在的继任者，经过几年在不同岗位和业务情境下的轮岗磨炼的观察。当杰克。韦尔奇(Jack Welch)的任期期满时，董事会在两周内就完成了继任者的确定，伊梅尔特成功接任CEO之位。那么，万一韦尔奇遭遇了什么不幸，GE的董事会就已经有一批潜在的候选人了。2001年杰克。韦尔奇卸任后，GE拥有一大批具备承担CEO岗位能力的候选人，除了出任CEO的伊梅尔特之外，其他被纳入CEO继承计划的候选人也相继成为其他财富500强公司的CEO。

　　但是，为人所称道的GE模式，却难以在其他公司中复制，沃顿商学院管理学教授彼得。卡普利(Peter Cappelli)认为，GE能够培养自己的首席执行官接班人，是因为它有着其他企业所没有的优势和资源，“通用电气可以说是一个异类，因为它太大了，GE的一个部门可能就相当于美国98%以上企业的规模，通用电气的一个部门总经理就能够胜任其他公司的许多职务。GE确实在内部人才的培养上下足了工夫，其中的一个原因是它是一个超级大公司，业务种类繁多，内部结构也相对稳定，公司经营的巨大成功允许它从内部选拔人才以保持公司发展的稳定性。”

　　然而值得关注的是，一旦通用电气业绩下滑，并开始从外部吸收人才，那么，它还是否能够坚持目前所使用的接班人培养机制呢？这其中引出了内部寻找继任者的两个核心问题：公司应该以怎样的方式培养内部接班人才？以及什么时候，适合从内部提拔CEO？

　　宝洁的内部有一项强大的名为“内部培育”的领导力培训计划，宝洁最高层的50个职位，每一个都已经有了三个接替人选。实际上，接班人选拔培养机制只是人才管理体系的一个组成部分，这样不仅是针对最高职位，还应延伸到其下三级、四级到五级的职位，完善的领导力集成计划能够延伸公司人才培养的纵深度，即所谓的“板凳深度”。

　　CEO的内部选拔对公司的领导力培养有着强大的激励作用，但同时，从内部选拔等于关上了公司的一个机会之窗，即不能再聘用一个可能为公司输入新想法、带来不同风格和活力更替的人。特别是对于经历着重要产业变革的公司来说，内部培养会让它们错失拥有不同经验和才能的领导者的机会，而这对公司发展和转型又至关重要。

　　另一方面，当物色雇佣一名新CEO时，来自内部的人选暗示了董事会对于目前公司的运营方式很满意。如果董事会不想保持现状，聘用内部人员很显然是发出了错误的信号。反之，除非公司需要一个决策上的转变，否则一般不会雇佣一个外部人员出任CEO。

　　在经历了次贷市场风波后，美林证券和花旗集团的CEO斯坦利。奥尼尔和查尔斯。普林斯都由于执掌的公司相继出现高额亏损 而离职。据统计，这两大集团的财务亏损共计150亿美元之多。为了重振投资者的信心，董事会不得不从外部聘请首席执行官，因为它们没有选择，即便花旗集团和美林证券成功培养了一批能够胜任总裁一职的内部人才。

　　美林和花旗的领导者继任事件说明了在领导者继承上内部提拔还是外聘选择上的一个基本原则：这两大集团的CEO自动卸任，都是因为他们对新型抵押担保的风险预测发生了重大偏差，如果公司内部培养的的人才在决策上出现了重大失误，无论公司本身的人才选拔机制有多么完善，公司都需要通过外聘领导者来更新组织的血液和文化，并带来看问题的新视角。

　　对此，卡普利教授的看法是，“董事会之所以从外部寻找首席执行官是因为公司的经营出现了问题，让投资者相信你已经下了决心进行改革的最好方法就是剔除所有和旧制度有关的人和事，在这种情况下，内部培养的人才是不可能坐上总裁的位子的。无论这个人多么优秀多么出色，但是因为有一点，他是旧制度的产物。董事会认为有必要给投资者一个强烈的信号表示其愿意进行改革，所以与旧制度有关的任何人都鲜有机会得到提升。”

　　所以，当公司的业务模式明显存在缺陷并需要实施巨大变革的时候，对外招聘就是正确的选择。特别在公司业绩欠佳、或是由于丑闻或法律诉讼，董事会希望让外界知道它正在朝新方向努力，外聘的CEO就能够向外界传递他们除旧更新的决心。