上市成功往往是一个企业战略节奏的转换点，曾经通过一轮快速外生增长的安博，正在加快内部的消化整合。

　　2011年3月1日，安博教育公布了2010年第四季度和全年未经审计财报。

　　这是安博上市之后的第7个月。据财报显示，2010年全年净利润总计3270万美元，比2009年全年增长56.3％。

　　无论是上市当天的两个小时之内，新加坡政府旗下投资公司、麦克劳希尔等很多全球级大公司的入驻，还是这些年安博逐渐形成的独特商业模式，近半年以来，安博上市后的表现带动了一波海外投资者对中国教育行业的信心。

　　10年间，从最初“卖软件”到“做服务”，安博的业务也曾经历几个阶段的发展。这其中，最重要的符号就是在IPO之前安博完成了4轮融资，并以募集1.03亿美元资金，创下纪录。也正是在资本的推力之下，安博调整打法，从2008年起，开始以一种“整合者”的姿态出现，仅仅两年，被安博收购的教育机构共24家。

　　迅速的并购和扩张催促了安博上市的脚步，但是并购显然不是简单的加减法，更不是一蹴而就。一个依靠外生增长的“大块头”，如何成为练内功的“真功夫”?能否将并购来的重重资源相互打通和融合?更重要的是，如何在产品线较长的情况下，树立自身的核心竞争力，才是安博未来增长以及树立品牌的关键。

　　外生转向内生

　　2008年以前，每到做财报审计的时候，安博教育的财务总监陈佳仁的手机都会24小时不停地响。加入安博两年多后，团队已经建立好一套完整的财务流程，现在，他完全不需要高度紧张地处理“突发来电”。据说安博2010年的第二季度财报的审计，会计师事务所只用了15天。

　　安博拥有一个非常有经验的财务团队负责资本运作，这似乎被业界所公认。也有人说，是以并购见长的思科将优质的资本运作基因传递给了安博——曾在思科大中国区担任首席信息官的古一思出任安博高级副总裁;曾在思科服务6年、做过思科(中国)财务负责人的专家周保根出任安博高级副总裁和首席财务官。

　　安博的招股说明书显示，2008年-2009年间，安博教育集团在多轮融资后展开的累计并购项目多达24项;与此同时，据陈佳仁透露，近期还会有6家机构的并购即将完成。

　　资本市场有相应的规则和优势。在任何竞争激烈、需要跑马圈地的战场，势必会有人借助资本的“东风”。“如果按照传统的方法一点点儿去做，可能还要5年才能达到现在的程度。”陈佳仁坦言。安博就是运用资本市场的力量，省下了这5年，“只是这时，我们已经在一个更大的平台上了”。

　　但是，资本并非只会带来“正面能量”，“身体”一旦不能消化大规模并购所带来的“急速膨胀”，同样会出现可怕的“消化不良”。

　　事实上，上市之后的安博正在着力从一个“并购者”向“整合者”转身，最大的变化就是在并购的额度和战略上进行控制和缩减。“在未来，并购带来的收入将控制在每年总收入的10％左右”，陈佳仁说。安博显然意识到先圈地的外生优势不能带来持续的增长空间，当务之急就是将“外部增长”的重心，转移到注重企业的内部整合和打通上，即 “内生的发展”。

　　陈佳仁说，安博在挑选并购对象之初，就有一套筛选的原则，比如首先是筛选“空缺”的区域，主要集中在环渤海区、长三角、珠三角等地;第二是寻找在当地影响力和教学质量前三名的机构;第三是拥有相同的文化理念……“安博的思路是，在自己足够长的产品线上，继续寻找相互关联的收购对象。他们非常善于在各种资源中寻找这种协同效应，为自身的价值加码。”一位业内人士这样分析道。

　　曾经严苛的并购原则，为后期的融合打下了基础。自从大规模并购之后，安博的区域化布点基本完成，“接下来，需要把管理系统、财务系统、教学流程、人员培训等多个环节逐一打通”。以财务为例，陈佳仁刚刚加入安博的时候，财务部门只有15个人，而现在的财务人员超过200人，每一个并购进来的机构，都会有财务人员进驻、对接。