业务结构：更凶猛的收购

　　1990年之后，尤其是施罗德执政时期(1998—2005年)，德国实施的经济改革，包括税制改革和企业治理模式改革，逐渐打破了长期束缚企业的制度樊篱，这也是德国企业得以重焕生机的最主要原因。

　　有评论家认为，施罗德外交政策很糟糕，经济政策却可圈可点。施罗德执政期间，克服重重阻力，进行了深度的自由市场改革。期间，所得税率从51%降至42%，基本企业营业税则从40%降至25%，最引人注目的是完全取消原来高达50%的企业资本利得税。

　　2002年之前，德国在企业治理方面尽管进行了较大改革，但股权集中及内部人控制特别是大股东控制问题仍比较突出。这与高额资本利得税一起被认为是导致德国企业间并购较少的主要原因。施罗德的经济改革对德国企业的最大影响在于，消除了企业间重组和并购的重大障碍，也为德国企业交叉持股制度的逐渐终结扫清了道路。

　　国内改革以及外界特别是欧盟一体化的压力如同一场地震，改变了德国企业界的“地貌”。2005年保时捷“以小吞大”控股大众汽车就是这场地震造就的。在缰绳松开后，“温顺”的德国企业展现出了猛兽般的个性特征，原来非常罕见的恶意收购越来越频繁的出现，且并购对象不限于本国企业，而是扩大到全球范围。并购增加了企业生存压力，也给湖水中注入了更多氧气，使鱼儿们快速地游起来，并带动整个德国商业生态的活化。

　　2005年12月，巴斯夫在向美国Englehard公司提出合并要约遭拒后，断然实施了恶意收购。这也是巴斯夫有史以来最大的一笔收购。2005—2007年，巴斯夫收购的企业超过了11家。2011年5月，巴斯夫善于并购的库尔特·伯克将成为新CEO，有分析师认为，这表明巴斯夫下一步仍将以并购为战略重点。

　　当然，至关重要的在于，通过并购及其他手段，德国大企业的业务结构得到不断优化，有效规避了在低端的肉搏。比如近年来，一系列的收购帮助巴斯夫逐步摆脱了对大宗化工品的依赖，利润率较高的精细化工、特种化工业务不断加强。相反，对于一些不具备成本优势的业务，特别是德国国内业务，巴斯夫则采取彻底放弃或转移至低成本国家。比如，其造纸化工的生产就将由德国的格伦察赫转移到印度，格伦察赫工厂将转而生产化妆品和个人护理产品的化学成分。

　　西门子虽与巴斯夫分处不同行业，但在业务结构调整方面却也英雄所见略同。该公司首席财务官表示，西门子已经具备“管理上的成熟度”去实施大笔收购。更早之前，在柯菲德短暂任期内，西门子就进行过力度很大的收购，特别是在能源、自动化和医疗保健三个战略领域。目前，其40万员工中大约有1/4是西门子所谓的绿领工人(即受雇于环保经济产业的工人)。西门子的风电、太阳能、储能电网的收入已经超过380亿美元，其海上风机业务据称已处于领先地位。

　　除了巴斯夫和西门子，拜耳、赫斯特(Hoechst)等也都对其业务结构进行了调整。身为德国第二大化工企业的拜耳在1980年代时还横跨石化、日化、特殊化学品 、农用化学品/生物技术、制药等5个行业。经过调整，原来异常庞大的拜耳集团改为实行类似控股公司的模式，到2006年，它已摇身变为拜耳材料科学公司、拜耳作物科学公司、拜耳医疗保健公司。

　　转型有效地提高了企业业绩。2003—2009年，巴斯夫的净利润从9.1亿欧元增至14.1亿欧元。去年，西门子的利润和分红派息则创出了新高。德国大企业通过把住高端，实现业务和劳动的灵活配置，成为全球化的大赢家。

　　增加美国基因的德式管理

　　巴斯夫总部的游客中心墙上挂着一幅大地图，用粗细不一的圆点标示着该公司在全球的大小生产地。除了非洲和东欧部分地区，圆点已标满全球。现在，巴斯夫已有3/4业务在德国之外。它已经不是“纯种”的德国企业了，就像它的管理模式一样。实际上，近些年来，德国企业的管理风格也在悄然变化，在保留传统德式管理优点的同时，它也吸纳了美式管理的某些精华。

　　许多德国企业是产品导向型企业，企业之间的竞争虽然激烈但不是鱼死网破式的，他们往往寻求获取一定的市场份额而非市场控制。德国企业虽不排除价格竞争，但更重视通过卓越的产品质量和服务进行竞争，而这需要有大量的专家型人才为支撑。

　　德国的教育体系就是围绕着培养专家型人才进行设计的。“二战”后，几乎每个德国学生都要接受双重培训，即一周里有一两天进行理论教育，其余时间是在公司里当学徒。大学里的学习也主要是与工作有关。当一个人离开学校时，他很可能会寻找一家终身雇主。经过若干年后，这些人就会成为某个领域备受尊敬的专家，他们的经验、忠诚和奉献就成为企业的宝贵财富，德国经理人大多也是从工程师和技术员中提拔起来的。在这方面，德、日企业极为相似。不过，近些年来，已有越来越多的非工程师经理升到高层。

　　对产品质量的重视已渗透到德国企业文化之中，并成为德式管理的特征之一。大多数德国经理包括高层管理者都很熟悉企业的生产线。他们密切跟踪生产方法，掌握一线生产情况。经理和工人们的关系往往比较紧密，因为他们认为和工人在一起能共同生产好产品。对于美国经理那种只想看财务报表而少下一线的做法，他们感到非常不解。他们笃信，高质量的产品线和高质量的产品比其他更能决定盈亏。

　　德式管理风格的另一大特点是不好诉讼。分歧往往以谈判解决，有时是通过正式会议，有时通过商会或行业组织进行协调，而有时只是喝杯酒就解决了。正因如此，德国企业中律师并不多。这与美国企业有很大不同。统计数据表明，德国人口和GDP大约相当于美国的1/3，但律师只相当于美国的1/20。

　　1990年后，德国对企业治理制度进行了大幅改革，在德国传统的利益相关者制中注入了股东制的重要因素——前者旨在实现利益相关者价值，后者追求的则是股东价值最大化。追求目标的不同极大地影响着企业的管理行为。应该说，两种治理模式各有优长，也各有缺陷。以前，德国企业往往比英国公司大，但赢利和市值却更低；德国经理提升短期业绩的压力并不像美国经理那么大，他们更加注重企业的长期业绩。

　　今天，美式管理和德式管理出现了一定程度的混合趋同。在与美国模式的竞争中，德国企业也在不断学习。西门子是最新的典型。2007年，前GE经理罗旭德(Peter Loescher)登陆西门子，成为162年来首位外部空降的CEO。罗旭德对西门子进行了GE式的改造，不少带有鲜明GE特征的管理方法开始在西门子应用，比如，出售了消费电子等做不到最好的业务，集中力量于有望全球领先的领域，如能源和医疗技术。更早之前，在冯必乐时期，西门子已引入了美式的激励机制。柯菲德上任后，又进一步完善了西门子的业绩评定制度。

　　像西门子一样，德国大企业中新一代经理人的管理思想带有更多的美国色彩，他们更注重利润，在剥离绩差部门时更为果断，更注重业绩增长而非保持就业，尤其是拓展海外市场。一些管理学者将德国企业的新特点归纳为：强调质量但以尽可能最低的成本；面临着创新和削减成本的双重压力；新型的协作性劳动关系；竞争与合作并存等。

　　梁启超在《变法通议》中指出：“变者，天下之公理也