在变革的过程中，领导者发挥着至关重要的作用。但是，领导并不能代替执行，大量艰苦的工作必须要由团队来完成。在21世纪，组织成员不再是甘愿受驱使的被动的人，而是具备了广博信息、成熟理念的知识工作者。时代的变革，对人力资源政策提出了哪些要求呢？如何转变，才能有效调动成员的积极性，发挥他们的主动性呢？

    从自上而下的支配到自下而上的努力

    从逻辑上讲，管理学始于计划与执行的分离。只有实现了计划与执行分离，才产生了研究管理的必要。然而，计划与执行分离也是管理学发展中出现种种偏颇的根源。组织本为一体，人为地将其切割为计划和执行两大部门，并将权力赋予前者，后者只能执行前者的决定，无疑会导致计划对执行的控制。在管理学发展的早期阶段，无论管理过程学派的职能学说，还是韦伯的官僚制模型，都蕴含着严密的控制机制。学术界经典作家将生活在官僚制组织中的人员状态称为“异化”；现实中，产生的则是穿灰法兰绒西装的“组织人”。

    英国的阿克顿勋爵有句名言，权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败。为了破除权力通向腐败的途径，西方人创立了权力制衡机制：“一切有权力的人都容易滥用权力，这是万古不易的一条经验。有权力的人们使用权力一直到遇有界限的地方才休止。……从事物的性质来说，要防止滥用权力，就必须以权力约束权力。”正因为权力有上述特性，导致美国人视权力为恶。“权力是最让人忌讳的字眼之一，有权力的人否认有权力；想要权力的人不想表现出其对权力的渴望；从事权力阴谋的人也只是暗地里忙着。”坎特一针见血地指出，官僚制的弊病之一，不在于权力过大，而在于权力不均，该有权力的人得不到权力，不该有权力的人却拥有不受制约的权力。所以，坎特强调变革传统人力资源政策的第一步，就是赋予组织成员权力，进而改变管理中的控制机制。

    20世纪70年代末80年代初，坎特转向管理学研究时，早期研究者提出的计划与执行分离思路已经被广泛质疑，人们早已意识到计划与执行从来没有也永远不可能真正分离。因此，管理学必须跳出以权力为后盾的控制梦魇。当人们认识到，权力不是一种控制力量，而是一种自主力量时，其内涵就发生了变化。在这一意义上，所谓权力均等化，本质上是否定权力的支配他人性质，而强调权力用来激发自治的能力性质。由此，坎特认为，“权力”主要表现为“经理管理能力”，包含三方面内容：

    第一，资源供应。组织成员（包括经理和员工）对外部和环境的影响，这种影响力能够为组织带来人、物、财等有形资源以及信誉、荣誉等无形资源。

    第二，消息灵通。现代社会虽然通讯已极为发达，但真正掌握有用信息的人，仍能够拥有强大的影响力。

    第三，“支持渠道”。组织内的权力分为正式权力和非正式权力。正式权力同工作职责相关，但通常允许一定的自由裁量权；非正式权力则主要依靠个人魅力、共同爱好等。组织成员可能正式地位不高，但若拥有众多朋友，那么他仍然拥有较大的权力。

    坎特认为，组织各级成员都可能会面临无权的窘境，这时候，各类人员都会尽可能保有和扩大自己的权力。一线管理者会过于看重监管，注重规章的遵守，怀疑部下的能力，倾向于自己做工作而不是培训他们的下属。专业工作人员则会过于重视技术划定的势力范围，蔑视经理，甚至暗地里以专业优势给经理们挖坑使绊子，乃至变得过于保守，抵制任何变革。当高层管理者觉得自己权力不够时，“他们最想做的就是吸引他们所能吸引的每一点权力，减少其他人所有的行事权力。革新被控制所取代。设立的不是目标，而是限制。金融目的通过减少‘管理费用’，而不是通过提供给员工工具和处理权以增加他们的生产能力来达到。”因此，所谓官僚病，实际上往往表现为各类管理人员缺乏权力、进而争取权力造成的组织摩擦。

    既然组织表现出官僚主义症状的原因在于相关人员缺乏权力，顺理成章的结论就是赋予组织成员权力，使他们拥有相应的资源、信息和支持。只有组织成员拥有必要的权力时，他们才会真正对工作负责。难题在于，赋予组织成员的权力来自何方？在这一点上，坎特突破了“权力调整”这个概念。人们一般认为，赋予某人权力，势必会削减另外某人的权力。通常意义上的权力调整，实际上就是在做这种权力变化的零和游戏。而坎特认为，权力的本质是非零和的。一个明显的例子就是适当授权和分享会形成权力增量。分享权力的过程实(博客)际就是权力扩大的过程，别人分享自己的权力不等于自己的权力被放弃或者缩减，对于授权来说，授权者自己的权力并未解除，而被授权者得到了原来没有的权力。这种变化的本质，就是权力的本质变成了组织成员的能力。